01 我國企業如何規避海外投資的政治風險(進出口貿易公司面臨的主要風險是什么？應如何有效地規避風險？)

境外投資的風險防范措施有哪些

境外企業無法決定投資所在國的政治、經濟形勢，因此，對于系統風險只能采用規避的方法，并盡量減少其不利影響：

1、做好對投資所在國政治、經濟形勢的評估，注意借助大型國際投資買粉絲公司的專業力量

企業應在投資前通過實地考察、專家買粉絲等方式，對投資所在國的經濟發展狀況、政局穩定情況和對外國投資的優惠政策進行綜合評估，境外企業設立后也應要求海外經理人員及時提供當地各種政策動向的情報，并由專門的機構進行分析。評估工作專業性較強，由于一般企業實力有限，要注意借助買粉絲公司這類中介機構的專業知識。由于目前國內沒有成熟的海外投資買粉絲公司，對于大的境外投資項目，雖然買粉絲費用比較昂貴，但為減少投資風險，還是有必要委托國外的大型投資買粉絲公司進行評估。

2、改變投資方式，實行海外企業本地化戰略，加強對投資所在國的公關策略

在境外投資中貫徹“雙贏”策略。在投資方式上盡量采用合資形式，以取得一定的本國企業身份，使合資方分擔一部分投資風險；對資源開發等敏感領域的投資根據所在國情況可以債務形式出資，通過產品分成獲得收益，避免直接取得控股權所帶來的國有化風險；如果投資主體具有品牌、技術、管理優勢也可以像麥當勞那樣采取特許經營的形式，做到既節約資金、避免了直接投資風險，又占領了市場。在境外企業經營中采用本地化戰略，一方面多雇用當地員工，另一方面盡量實現采購本地化。境外企業必須注意塑造自己在當地良好的“公眾形象”，對投資所在國有明確的公關策略，并將自身的發展積極地融入投資所在國的經濟發展中。

3、通過保險手段減少系統風險產生的損失

企業可以通過加入保險等方法減少境外投資的風險，如世界銀行于1988年成立了多邊投資保險機構，它和國家之間的多邊條約一起為對外直接投資中的國有化等系統風險提供了條約保證，當跨國公司成為該公約或機構的成員之后，境外投資中的部分系統風險就可以在一定程度上進行控制，當損失發生時也可以申請國際賠償，為企業的境外投資提供國際保證.

試述跨國公司如何有效規避外在風險

探索跨國集團管理經營之道 ( 2003-12-12 )

——中船集團公司赴歐洲培訓考察團考察報告之一（節選）

大型企業集團管理模式的變革旨在提高其市場競爭能力。中船集團公司以及國內許多大型企業集團與國際先進大型企業集團相比存在著一些具有共性特征的差距。要實現集團公司“五三一”目標，我們還要付出很多努力。通過這次赴歐洲培訓考察，我們對大型企業集團管理模式的相關問題有了新的理解。

大型企業集團管理模式

1.扁平高效的集團公司組織機構是現代管理模式的基礎

按業務群的思路和扁平高效的原則，中船集團公司應以船舶總裝基地為核心逐步歸并重組造船生產單位，突出主業，專心造船；以非造船主營業務（配套、修船、海洋工程等）的核心企業為主，歸并重組為獨立的法人主體；對非主營業務，要下決心進行主輔剝離，通過破產退出、拍賣轉讓等方式加快業務結構調整。

集團公司總部由決策層領導下的職能部門和專業機構組成。集團公司總部下屬企業按業務群的不同，劃歸為針對造船主業的運營介入型（操作型），針對船舶配套、修船、鋼結構、海洋工程等業務的戰略控制型（戰略型），針對非主營業務的財務控股型（財務型）三大類型。

2.企業內部領導機制的變革是現代管理模式的保障

明確責任、集體領導是企業內部領導機制變革的核心，并體現責、權、利關系。西方大型企業集團形成過程是通過收購、合并的形式，決策程序通過股東大會、董事會、決策執行委員會等。企業高層人員包括：董事長、董事（資本所有者），CEO（知識、經驗所有者或出資人），職業經理人（總經理、總監等）。出資人（資本所有者）的權利有人事管理權（選聘經營者）、收益權、重大決策權及輔助管理權等。

由于社會制度的差異，中國國企的高層領導由黨委書記、董事長、總經理等組成，如果他們的關系處理不好往往容易產生責、權、利不明確現象，導致重大決策的責任無可追溯。書記和董事長合二為一是較好的選擇，成為名義上的“CEO”，以行使“出資人”的權利及管理職責，總經理就是“COO”，完成企業日常工作。為杜絕集團公司總部下屬企業出現“內部人控制”、“虛化”集團公司管理的現象，集團公司可外派（指派）監事或財務總監參與企業內部的重大決策活動，同時可參照德國VEM公司，設置職工監事委員會（Work Council）的形式，通過每年四次與公司高層的對話達到使企業重大決策透明并符合廣大職工的利益。

3.信息化建設是現代管理模式的核心

在國外先進的大型企業集團里，信息化已成為企業成敗最重要的因素之一。以信息化平臺為基礎，通過過程控制達到對企業生產經營和計劃的可控性。現代企業的管理模式正圍繞著信息流而進行組織。良好的信息系統可以使企業降低成本，并實現對各計劃目標的可控性，提高工作效率和生產效率。歐洲企業對信息化技術普遍高度重視，如德國VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法國大西洋船廠都花費了數年時間和大量資金來建設企業的信息化系統。

4.企業文化建設是現代管理模式的助推劑

企業文化就是把企業的發展戰略、管理理念等通過各種溝通渠道不斷宣傳，傳遞給全體員工，并通過建立完善的規范、準則體系來影響每個員工的行為模式（作業習慣），使全體員工的力量形成合力，共同為完成戰略目標而努力。

歐洲國家的公司十分重視企業文化建設，如Interschalt公司和MAK公司都有自己獨特的企業文化。德國造船協會和德國海運設備行業協會認為，他們當前的競爭戰略及企業文化建設應緊緊圍繞著降低成本，增強企業全體員工的危機感、憂患意識、緊迫感，以提升企業凝聚力，共渡難關。

我們要大力加強企業文化建設，在傳統的企業文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建設文化、戰略管理文化、績效管理文化、客戶意識文化等新元素。

5.降本增效是現代管理模式的主題

精益生產管理模式是以杜絕浪費為前提的生產方法。成本可以無限下降，成本下降沒有止境。集團公司各企業應制訂成本策略，從設計成本、物資的采購（如戰略采購）和物資管理、物流控制、人工費控制、專用費控制等方面入手，常抓不懈。

成功的大型企業集團的經營管理策略可歸結如下幾點：建立獨特的企業文化；明確愿景、使命、目標、戰略、手段、管理、執行標準；與強者建立伙伴關系，向強者學習；著重軟件生產要素：設計、研發、營銷、售后服務；強化核心業務，突出核心競爭能力；規范企業經營，增加企業美譽度；組織架構扁平化，貼近市場和客戶，進行網絡化管理；吸引國內外人才，開發智力資源；完成市場化，走入全球化、網絡化和信息化；以指標管人、樹人，建立能者上、平者讓、庸者下的機制。

關于跨國經營

1.關于造船業跨國經營的內容

造船業的產業鏈由營銷、采購、產品研究開發、許可交易、設計、制造、入級檢驗、來貨檢驗、設備調試、倉儲、項目管理、售后服務、投資、融資等環節構成。經過了改革初期的市場經濟的磨練，中船集團公司已初步形成了一定的技術儲備和配套能力，具有較完善的外部條件，產品研發、設計、制造、設備調試等業務集中在國內也會得到較大的發展。因此，可考慮將造船業務內容，如營銷、戰略物資的市場采購、聯合研發、來貨檢驗、部分倉儲、跨國項目管理、售后服務業務等采用跨國經營模式，改變我國以往跨國經營規模小、數量有限、以從事勞動密集型制造業為主的狀況。

2.關于造船業跨國經營組織及其管理模式

跨國公司應在一個決策體系中進行經營，通過一個決策中心采取一致對策和共同戰略。跨國公司的管理應是一個系統管理過程，每個小系統的活動都需要與整體系統的戰略目標一致。跨國公司的管理體制主要有集權、分權和混合三種模式。

集權模式是一種高度集權制的管理模式。集團公司總部通常要對公司的總體戰略、規劃作出全面安排，并對各子公司或分支機構的重大決策作出選擇。總部有權在任何時候監督和調整子公司的經營狀況。所有子公司和分支機構都必須無條件地服從集團公司總部的整體利益，共同承擔風險和分享收益。如德國Hatlapa公司在全球的許多售后服務分支機構就是采取集權管理模式。

分權模式是一種經營管理權分散形式的管理模式。在這種模式中，集團公司往往不直接管理其經營活動，只對下屬企業進行必要的監督和宏觀調控，子公司擁有較充分的自主經營管理權。法國Alstom企業集團對旗下的互不相關的業務群，如“大西洋船廠”就是采取分權模式，集團僅對子公司實行財務控股型管理。

混合模式是一種集權與分權相結合的管理模式。通常，集團公司在制訂統一的整體目標和分散目標之后，具體的實施方案由各下屬機構自行安排，其享有較充分的自主權。這樣，既可解決在集權下使管理復雜化和適應性、靈活性差的問題，又能夠改變分權模式下的管理失控局面，往往能夠取得較好的管理效果。位于德國基爾的MAK柴油機公司1997年被美國Caterpillar集團收購兼并成為其屬下一個子公司就是采用這種混合模式。

中船集團公司從事對外貿易有一定歷史和經驗，為了更好地達到戰略管理一體化的目的，在跨國經營上宜實行“兩步走”戰略：先實行對跨國公司的“集權管理”模式，發展成熟后再實現“混合管理”模式。

3.關于跨國經營的任務和職責

（1）信息流和信息鏈的建立。集團公司總部的國際部是海外子公司或分支機構信息流的匯集中心以及向國內有關業務群、專業機構、職能部門及總部決策中心提供、反饋信息的中心。

（2）建立客戶檔案，加強與上游客戶群的溝通。

（3）密切保持與下游供應商的溝通。

（4）從事主要進口設備的驗貨工作，參與過程監督和意見處理（外派檢驗機構）。

（5）加強售后服務隊伍建設。中船集團公司的海外維修隊伍同時可兼顧進口設備的檢驗，擴大集團公司產品的影響，在服務中宣傳集團公司的產品，建立品牌優勢。

（6）新產品研究開發及其專利技術引進。可采用合作、合資的形式，共同研發“雙高”產品，縮短“研發”周期；保持研發產品的領先性；培育研發隊伍。

（7）為全面實現“走出去”戰略培育國際化的高級涉外人才。

（8）集團公司的跨國公司有責任、有義務大力宣傳CSSC品牌，千方百計提高集團公司在海外的知名度和美譽度。

4.關于跨國經營的若干風險問題

跨國公司經營風險主要有如下幾點:

（1）文化沖突風險。跨國經營活動是在不同的文化背景之下并通過來自不同的文化背景的人推進的，異質文化的共處會使得跨國公司在經營過程中遭遇經營目標、市場選擇、管理方式、行為準則等方面認知不同的交鋒。因此，我們應正視文化的差異性，通過協調的方式擺脫文化差異帶來的困境。我們可以采取“以夷治夷”的策略，適量招聘東道國職員融入集團公司跨國公司團隊，通過共同工作達到相互理解、取長補短的目的。

（2）政治風險。跨國公司進入目標市場國時應充分研究當地政府的穩定性、司法體制等問題，避免因東道國政治性問題帶來的風險。

（3）經濟及匯率方面的風險。經濟風險主要體現在外匯比價變化對跨國公司未來國際商務活動盈利能力的影響上。因此，集團公司的跨國經營應充分考慮東道國的通脹率、利率、匯率體系，加強與專業機構的溝通，加強匯率預測功能，尋求多渠道規避外匯風

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