01 數字貿易概念及其演變(六星品牌價值成長模型的關系)

六星品牌價值成長模型的關系

我們采用了六星競爭力的模型來具體說明。即按照客戶的六種分類-工業項目、工業OEM、建筑、電網、基礎設施和個人，來看在不同的客戶領域，這些低壓元件企業孰強孰弱。

中國低壓電器市場份額-用戶行業-2020

（6星市場模型）（億元）

圖片

數據來源：《中國低壓電器市場白皮書2021》格物致勝

整體而言，傳統外資三強施耐德、西門子、ABB在工業的兩個領域有更強的表現；建筑則是兵家必爭之地，是各個主流企業的支撐陣地；而在電網、基礎設施等領域，國內企業的耕耘更加深厚，份額更靠前。

作為一個近千億需求的市場，如何能夠成為一家百億級企業，施耐德和正泰已經給出了答案，必須在各個分支領域都有優秀表現，才可以在銷售額上達成數量級的領先優勢。這也側面證明了，低壓電器市場的競爭具有漫長陣地的特征，從過去市場中下部小型品牌的消亡也可以看到，如果沒有足夠的實力，是很容易在這種長戰線競爭中落伍的。

除此之外，還有一個額外分支需要注意就是海外市場。海外市場天地廣闊，國內品牌的產品實力已經足夠，但渠道布局才剛剛開始，在全球份額中，存在明顯的不平衡性。這一市場需求值得大家分外注意，有大成長的可能性。當然，鑒于六星市場模型是基于國內的近千億需求建立的，具體市場模型分析格物致勝后續推文中進行逐一說明。

隨著企業規模的擴大和市場趨于飽和，市場明顯供過于求，價格下降，企業便希望通過合并來限制競爭。合并很容易通過標準化的程序和標準化的原材料采購促進企業的規模經濟性，還可以通過集中生產的方式減少制造的單位成本；同樣，在研發和銷售領域也能擁有類似優勢。與此同時，企業協調成本會增加，企業必須建立起強有力的集權管理模式，這時候企業會形成職業化的管理層，以促進研產銷之間的協同，這時候，直線職能制的組織結構往往會很有效。

3. 縱向一體化階段

水平方向合并和集中很快會對垂直一體化形成較大的壓力，因為工廠擴大以及銷售設施的擴大帶來的高額固定成本必須通過連續的高產出來消化，生產企業會發現完全依靠外部的代理商和經銷商很不安全，這時候企業會選擇縱向一體化，自己建立銷售網絡或進入關鍵零部件領域。這一時期組織結構會變得更為復雜，包括關鍵職能的確定、總部與職能部門和分支機構之間的分權、溝通路線等，都需要重新設計。

4. 海外擴張階段。

在海外擴張中，幾乎所有的美國公司都遵循相同的模式：首先是建立廣泛的國外銷售組織；接著是為繞過關稅、降低高昂的運輸成本、利用廉價的勞動力和減少跨越海洋的漫長流程，在海外設立工廠；銷售和生產一經在海外結合，原材料、半成品加工等緊接著會本地化，在海外設立子公司便順理成章。

5. 多元化階段

大多數企業最終都會走向多種產品線的方式，這將比全球經營更為復雜。多元化的擴張加大了企業家決策的范圍、數量和復雜程度，既有的權力和溝通路線以及信息流轉都會變得越來越不適應，建立多事業部的分權組織結構勢在必行。

錢德勒的歷史性貢獻在于開創性地從戰略與組織相互影響的視角來描述企業成長的過程，提出了戰略引導組織能力，反過來組織能力約束戰略的選擇的企業成長“錢氏模型”。錢氏模型局限性在于雖然首次提出了“組織能力”的概念，但對每個階段的討論仍然局限于“組織結構”的層面。

格雷納的企業成長模型

哈佛大學教授拉瑞·格雷納（Larry E. Greiner）于1972年通過分析研究，歸納出企業成長的五個關鍵因素：組織的年齡、組織的規模、演變的階段、變革的階段和產業的增長率。（拉瑞·格雷納. 組織成長中的演變和變革［ J］ . 王肖婧，王麗芳，譯. 哈佛商業評論（中文版），1998.）

1. 組織的年齡

格雷納認為，管理問題和管理原則都是由時間造成的。對任何成長模型而言，最顯而易見和最本質的方面，就是一個組織的年齡。歷史表明，在一個長的生命周期里，組織實踐不會一成不變。例如，分權的概念，在某一個時期符合公司實際，但在另一個時期就不符合了。

2. 組織的規模

一個公司對于所出現的問題和采取的解決方法隨著雇員人數和銷售額的增加而發生顯著的變化。規模放大了協調與交流問題，產生了新的職能，接著管理層級增加，工作變得更加相互關聯。

3. 演變的階段

隨著組織的成長，出現了另一種現象，即“進化時期”的順延式成長。大多數成長中的組織不是擴展兩年而后收縮一年，而是在危機中生存下來，通常經歷4～8年的持續成長，此間沒有重大的經濟挫折或嚴重的內部混亂。演變一詞用來描述這種平靜時期似乎是適當的，因為要在不變的整體管理模型下保持成長，似乎僅需要做些適度的調整就夠了。

4. 變革的階段

平靜的演變不是必然發生和無限持續的，不能假設組織的成長是直線式的。例如，《財富》雜志的“500強”名單，在過去的50年中就發生了重大的變化。事實上，從許多歷史案例中可以看到一種跡象，在較為平靜的演變階段之間存在著巨大的動蕩。這些動蕩時期即為變革時期，因為它們典型地顯示了管理實踐上的劇變。在每一個變革時期，管理的關鍵任務在于尋找一套新的組織實踐，這套實踐將成為管理成長演變下一個階段的基礎。

5. 產業的增長率

一個組織在演變和變革階段的成長速度，與它所在產業的市場環境密切相關。例如，一個處在急速擴大的市場中的公司必須快速地增加雇員，因此迫切需要新的組織結構，以容納大幅度增加的雇員。在迅速成長的行業中，演變時期比較短，但在成熟的或緩慢成長的行業中，演變時期要長得多。

依據上述五個要素在企業成長中的演變，格雷納教授將企業成長劃分為創業、職能化、分權、精細化、整合五個階段（如表附-1所示）。

表附-1企業成長五個階段

格雷納的貢獻在于發現了組織成長過程中演變和變革的區別，明確提出企業不會自動從一個階段演進到下一階段，在兩個階段之間，需要經歷變革的陣痛。變革是對原有管理結構、管理規則和管理風格的打破，是一種新的平衡的重構。但格雷納教授的研究并沒有延續下去。

弗拉姆豪茨與蘭德爾的企業成長七階段模型

加州大學洛杉磯分校管理學教授埃里克·G.弗拉姆豪茨（Eric G. Flamholtz）和伊馮·蘭德爾（Yvonne Randle）根據自己的研究和買粉絲經驗于1986年提出了企業成長的七階段模型。弗拉姆豪茨教授認為，管理企業成長需要從整體上把握企業，規劃某些關鍵領域的必要變革，才能幫助企業從一個成長階段成功地進入下一個成長階段。應關注的關鍵領域包括：企業的事業基礎和6項關鍵組織任務。具體來講，企業的事業基礎是指企業的業務定義、戰略使命與核心戰略；6項組織任務則包括：識別并建立利基市場，開發產品和服務，獲取資源，開發運營系統，開發管理系統和管理企業文化。企業要想健康成長，企業的事業基礎和6項組織任務之間必須相互支持，同時6項組織任務必須融為一個整體。但是企業在不同成長階段對這6項組織任務的關注點是不同的，依據關注點的不同，企業成長可以劃分為創業、擴張、規范化、鞏固、多元化、整合、衰落與復興七個階段。（埃里克G弗拉姆豪茨，伊馮·蘭德爾.企業成長之痛：創業型企業如何走向成熟［M］ .黃震亞，董航，譯.北京：清華大學出版社，2011.）

1. 創業階段

對于生產型企業，一般指銷售收入從幾乎為0到年收入接近100萬美元的階段。這一階段的終極目標是建立“業務定義的根基”，由此重中之重是關注兩項任務：確定市場和開發產品。

2. 擴張階段

這一階段涉及銷售收入的快速增長、員工數量的迅速增加等，對生產型企業，銷售收入通常在100萬到1000萬美元之間，服務型企業則在30萬到330萬美元之間。這一階段的主要目標是“組織規模的擴張”，此時必須獲取資源并發展運營系統。

3. 規范化階段

企業高層認識到不能僅靠增加人力、財力和物力應對發展帶來的問題，而必須進行組織類型的轉變，企業規模本身決定企業需要更加規范的計劃、定期召開的會議、明確界定的組織角色和職責、績效評估系統和控制系統等

4. 鞏固階段

當企業銷售收入達到1億美元時，企業的業務和人員在空間上的分布已經很分散，企業的文化傳承問題會越來越突出，此時必須將注意力轉到企業文化上。

5. 多元化階段

企業在創業期的創業精神必須在這一階段再度出現，且成為占主導地位的力量，創業期確定的事業基礎使得企業在前三個階段能夠通過建立運作和管理基礎架構支持企業成長，而多元化發展的需要再度轉化為對創業精神的需要。在此期間，公司必須建立支持內部創業的制度和文化。

6. 整合階段

這一階段的核心問題是如何將不同分支機構整合成統一的業務實體，此時應該在發展過程中建立新的運作和管理基礎架構。新的管理架構必須設計成管理一系列業務而不僅僅是一項業務。

7. 衰落與復興階段

龐大的組織規模已經使企業十分臃腫笨重，會因為規模、機構和文化使其行動緩慢從而錯失良機，衰落幾乎不可避免。企業此時需要做的是擺脫許多享有特權的人的困擾，減少內部權術的運用和博弈，在六個組織任務上重新復興。

在弗拉姆豪茨的企業成長模型里，首次明確了組織發展的各個任務，而且每個階段對應不同的組織任務，對企業有更直接的指導意義。然而，弗拉姆豪茨的模型存在兩個重大缺憾：第一是模型本身不夠嚴謹，比如對人的激勵和管理，幾乎只字未提；第二是每個階段只強調某一兩個任務，本身就違背了建立模型之初強調“整體”的初衷。

愛迪思的企業生命周期理論

伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）提出的企業生命周期（買粉絲rporate life cycles）理論在管理學界別樹一幟。愛迪思試圖跳出學院派的管理教育模式，從現實中的管理問題出發，結合自己長期的管理顧問經驗，對管理進行了門診醫療式的探討。在愛迪思眼里，企業就像生命體一樣，會經歷從孕育到出生、成長，再到老化、死亡的生命周期。1988年，愛迪思博士出版了《企業生命周期》一書，書中系統闡述了他從20世紀70年代便開始倡導的企業生命周期理論，擬人化地將企業劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期與死亡十個階段（如表附-2所示）。（伊查克·愛迪思.企業生命周期［M］ .趙睿，等譯.北京：中國社會科學出版社，1997.）

表附-2企業生命階段（愛迪思）

愛迪思的主要貢獻在于從文化的視角描述企業的成長過程，認為企業的成長與老化同生物體一樣，主要都是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關系來表現的。企業年輕時充滿靈活性但可控性差；企業老化時可控性增加，靈活性卻減少了。在此基礎上，愛迪思提出了自己的診斷模型，即PAEI模型，從企業目標（P）、執行管理（A）、創新精神（E）和整合措施（I）四個維度來診斷和干預企業文化，通過對企業文化的干預來延緩企業的老化。愛迪思生命周期理論的缺憾在于“看對了病癥而藥力不足”，單純從文化角度干預企業的老化過程顯得有點“隔山打牛”，很難行之有效地阻止企業的老化進程。

楊杜的企業成長“三性模型”

在研究企業成長的國內學者里，中國人民大學的楊杜教授無疑最具代表性。早在1996年，楊杜教授便在《企業成長論》一書中基于企業持續性、增長性、變革性提出企業成長的“三性模型”，在2014年《成長的邏輯》一書中進一步發展和修正了這一模型。（楊杜

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