01 數字貿易壁壘案例(急需一篇三星彩電銷售成功的案例分析（200字左右）)

我國數字貿易壁壘的法律規制

數字貿易作為一種新興事物，是在世界的貿易、技術發展到一定階段的產物，其發展還不夠成熟，數字貿易對基礎設施、技術進步以及法律法規等方面的要求都會較高，然而現階段的法律法規可能滯后于數字貿易的快速發展，從而會對數字貿易的推進和發展過程造成一些阻礙，產生負面的影響，這就形成了數字貿易壁壘。USITC（2014）中對于數字貿易壁壘進行了明確清晰的分類，將貿易數字壁壘分為本地化要求、市場準入限制、數據隱私和保護要求、知識產權保護、不確定的法律責任規則、審查和海關措施這七大類，并且分別對于每一類數字貿易壁壘進行了明確的定義。有很多學者從這七個方面對數字貿易壁壘進行部分或者全部的研究，其中大部分學者將研究的重點放在本地化要求、市場準入限制、數據隱私和保護要求、知識產權侵權這幾個方面。另外也有研究人員針對“數字鴻溝”這一概念進行研究，主要通過信息是否缺乏、互聯網的普及程度、社會發展情況以及受教育程度等維度來研究各國之間、各地區之間由于數字貿易所產生的差距。

求一個企業內控的案例

福臨汽車配件有限責任公司對人事權的下放

福臨汽車配件有限責任公司位于珠江三角洲，是喬國棟于 10 年前創辦的，專門生產活塞、活塞環、汽門之類產品，為華南的汽車制造與修理業服務，是個人合股企業。喬國棟是公司董事長兼總經理，傅立朝是副總，主管生產，手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是傅總自己找來的。事實上創業之初，廠區布局、車間設備、工藝、質量標準，直至 4 位車間主任人選，全由傅總包攬，連第一批生產工人中不少人也是他招考進來的,喬總并未全力關注公司發展的全局和戰略，至少 1 / 4 的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了，好在當時公司規模不大，市場也有利，這么干下來效益相當不錯。

從一開始，公司的做法就是大膽放權，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都他們說了算，公司領導基本不過問。7年發展，公司規模擴大到 340 人左右，業務也復雜起來。喬總發現當初那幾年全公司“和睦大家庭”的氣氛消退了，員工士氣在不斷下降。領導班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事職能的辦公室了。但這辦公室該設在哪一級，班子的意見是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，該辦公室有主任1名，并配1名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他 6 年前從北方一所大學工商管理專業畢業，經他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久他就熟練了。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳，喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，喜歡跟人打交道，不愛跟數字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯，他從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息，于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，又找領導軟磨硬纏，后來他終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關照說：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間的主任發出書面通知說：“為適應公司的擴展，公司決定對全廠員工的人事管理實行集權。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經本主任批準，一概不得擅自執行。”

通知下發后，車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至。劉廠長有一回見到一位車間主任，問為什么生產下降了，主任們抱怨說：“工人們已經跟剛招來時不同，難管多了。”又說：“我的手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒了權，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？ "

有一天，有位姓林的女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間小林是怎么回事？ " “我炒了她魷魚。”“這我知道，但為什么？ " “很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嗎？可是我已經辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住腳的理由才 … … ”“我不喜歡她這一點就夠了。”電話到此給掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長作了匯報。劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但車間主任們關于招的工人質量差，自己沒有人事權，管不了的抱怨卻有增無減，并主張人事辦應當管的事越少越好。這事終于鬧到傅總那里，但喬總出差走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現在這廠的規模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部門。他還建議用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作，郭主任還是回他財務科去做原來的成本會計為好。傅總左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。

討論題

1、為什么最初福臨公司同意把人事權下放給車間主任？為什么當初這套辦法看來還算有效？

2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？

3、福臨公司在人事管理上都存在著什么樣的問題？

4、你若是喬總，回來聽了傅總的匯報，會怎樣決定？為什么？

5、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？

6、請你為這個組織設計一個組織結構圖。

7、請你幫助策劃一份人事辦主任職位說明書。

1、剛開始人少，部門簡單，也沒有專門的人事職能，將人事權下放，反而有利于主管的管理積極性。

2、當公司業務復雜人員增多之后，公司設立專門的人事部門是恰當的，有效的人事職能是能夠促進業務發展的。

3、很明顯，該公司是傳統的人事管理，從這一案例可以看出，傳統人事管理對于企業成長的傷害，企業做大做強必須要有現代人力資源管理為基礎。

4、我覺得人事部門不能撤并，但郭翰文應該撤，因為他不是一個理想的人選。可以暫時按以前人事下放的方式，等外聘一個勝任的人力資源經理再成立人力資源部門。

5、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統的，他把人事辦公室搞成一個權力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業務發展，服務業務發展。

6.不會

7.不會

題外話：

我個人主觀認為，福臨公司在創業初期，把人事權下放給車間主任，是因為其高層領導任并沒有從戰略的高度來設計、規劃企業的未來發展（從創業階段到集權階段），忽略了人力資源管理這一重要環節，也沒有明確的管理體系，而導致責權不明、長達7年之久的人事權下放。但從理論上推敲，福臨公司在創業初期，公司規模不大，人事管理簡單，把人事權下放給車間主任，一來可以優化人員配置，量才而用人；二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發展與壯大。但是人事權下放過火，時間太長，會為企業以后的發展埋下隱患;無形地在公司內部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業規模的擴大，業務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。

事實證明了上一種理論的正確性，人事制度的改革困難重重：領導班子意見不一。首先，我認為人事職能應該與廠長平級，因為人事管理不僅要為公司招人，而且還要建立與完善招聘系統、培訓與開發人力資源、為職工構建職業發展體系、建立員工的績效考評體系激勵等任務，這樣人事管理在一定程度上可以給廠長施壓，便于工作的開展。其次，人事辦公室人員太少，不利于工作的展開，也不便于與各車間主任和員工的溝通，導致改革的困難。我個人認為，人事辦公室應當有懂財務、懂營銷和各車間運行的人。

小郭改行，從他所學的專業知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點，他不適合該行。可是從個人的興趣愛好來說，他應該從事人力資源管理，這樣可以發揮他的長處，當是不能一來就掌控權力，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發展。

如果喬總把董事長讓給我來干，我會喬總以前的不足彌補上。首先，把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。我 要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰略發展。

從這個案例中，使我知道了人力資源管理對一個企業的重要性，人力資源管理出了問題，那么企業必然也會有問題。

綠色營銷案例分析

一、綠色營銷的內涵

綠色營銷是指企業在生產經營過程中，將企業自身利益、消費者利益和環境保護利益三者統一起來，以此為中心，對產品和服務進行構思、設計、銷售和制造。美國威爾斯大學的肯畢提（Ken Peattie ）教授曾指出：“綠色營銷是一種能辯識、預期及符合消費的社會需求,并且可以帶來利潤及永續經營的管理過程。”從本質內涵上看，企業綠色營銷是企業以環保觀念作為其經營指導思想，以綠色消費為出發點，以綠色文化作為企業文化核心，在滿足消費者綠色消費需求的前提下，為實現企業目標而進行的營銷活動。它是傳統市場營銷的進一步擴展和深層次延伸，也比傳統市場營銷意義更深遠，更具時代性。

二、綠色營銷的提出與興起

不斷惡性化的今天，人們對環境和資源的憂慮逐漸轉化為消費過程中的一種自律行為，更加傾向于適度、無污染、保護環境的消費，綠色需求在世界范圍內已經或正被逐漸喚起。這一點在經濟發達國家表現得尤為突出，并且已形成了綠色需求——綠色設計——綠色生產——綠色產品——綠色價格——綠色市場開發——綠色消費這種以“綠色”為主線的消費鏈條。因此，從根本上講，是綠色需求決定了綠色營銷的產生、規模、運作模式和發展趨勢。同時，由于經濟發展程度不同而導致的綠色需求和綠色技術水平的差異，正越來越多地被發達國家利用來作為遏制他國對外貿易的壁壘，從而形成了一種新型的非關稅壁壘——綠色貿易壁壘(Green Trade Barrier)。烏拉圭回合的《技術貿易壁壘協議》中規定：“不得阻止任何國家采取措施來保護人類、動物或植物的生命健康、保護環境。”這樣，環境保護就 成為不承諾相關的國際貿易規范的一種借口，而實際上確有一些發達國家借保護環境為名，行限制國外產品進口之實。西方國家設置綠色壁壘的主要目標，很大程度上是針對發展中國家出口創匯所主要依賴的勞動密集型、資源密集型產品而設置的，其結果將會使發展中國家的一部分產品逐漸退出國際市場。所以它將嚴重制約發展中國家對外貿易的發展，進一步惡化其在國際貿易中的困難處境及國際收支狀況。隨著1999年1月1日歐元的啟動，歐盟將更注重扶助區內較落后的國家，這勢必也會導致綠色壁壘等貿易保護主義的加強，對此中國政府和企業應及早準備應對措施。綠色壁壘主要包括課征環境進口附加稅、限制或禁止進口、綠色貿易制裁、綠色標志制度、綠色衛生檢疫制度等。由于其隱蔽性強、技術要求高、靈活多變的特點，在今后相當長一段時期內將會被越來越多的發達國家

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