01 泉州久善貿易有限公司(都說創業容易守業難 當業處逆境該如何面對)

都說創業容易守業難 當業處逆境該如何面對

面對逆境，企業可以做的就是在逆境中尋求改變。提高生產效率、產品和服務質量是企業在不斷變化的環境中尋求生存、發展和成功的最佳途徑。提高生產效率，降低勞動成本。可以用高科技方法，也可以不需要增加投資，不需要投入設備的方法。

第一，可以通過提高員工的素質，對員工進行綜合培訓，改變工作技巧，提高工作技能。當員工具備更高的素質，更優秀的業務操作能力，就能夠更高效的完成工作；第二，改善工作流程；這就應該確定優化的工作流程。一個優化的工作流程可以縮短工作時間，減少生產中不必要的浪費，從而降低生產成本，提高生產效率。第三，與上游供應商長期合作，建立長期利潤伙伴關系。這是整合供應鏈資源的重要表現，是現代經濟環境下被眾多學者極力提倡的一種方法。特別是在生產型企業，通過與供應商建立長期合作關系，可以大大降低原材料成本，建立一個穩定的合作關系。這表現在兩方面：1.企業派公司專員去幫助供應商提高效率，使供應商生產質量更高的產品甚至降低產品價格，使企業與供應商同時受益，得到了低成本的原材料供給，達到雙贏的效果;2.企業可以通過專業的買粉絲公司，使企業提高生產效率降低成本，甚至幫助他們與供應商建立長期利潤關系。面對困境企業如何出招——郎咸平就擺脫當前困境與石獅企業家對話編者按：去年底，著名經濟學家郎咸平教授在石獅服裝城會展中心為當地政府、企業界代表作了主題為“把脈危機贏未來”的演講。郎咸平就中國中小企業尤其是傳統制造業受美國次貸危機的影響作了宏觀分析并提出了微觀應對之策，進而就中國制造業在這股寒流侵襲下如何渡過"寒冬"支招，并與石獅紡織服裝界知名企業家就當前企業困境及如何破局進行對話。今摘錄其主要內容刊登如下，也許對我們杭州紡織的發展會有所借鑒。 一、石獅企業家的發言：�1、王衍筑 （蓋奇（中國）織染有限公司董事長）此次美國次貸危機所引發的全球金融危機對中國影響很大，因為美國是中國最大貿易出口國。因出口退稅減少，很多加工企業出口銳減甚至停產。盡管后來國家針對紡織服裝業將出口退稅率由11%提高到14%，但這并不能一下子扭轉這一被動局面。不過，這并不等于制造業就沒有希望。單就石獅而言，GDP依舊保持增長趨勢。這并不是說個別企業或地方的短期優勢是與郎教授的危機觀點相違背的，因為“寒冬”還未到來。嚴峻的考驗是在2009年，但我依然有信心戰勝困難。“只有夕陽的企業，沒有夕陽的產業”，假若自己沒有信心，那別人怎么能救我？！�2、呂培榕 （石獅市大帝集團董事長）由于國內勞動力成本上升、人民幣升值以及生產原材料價格上漲等諸多因素疊加在一起，大大擠壓了內銷型的制造業中小企業的生存空間，也使得許多企業開工不足，內需市場也相對低迷，銷售受到不同程度的影響。而我們的企業面對國際國內不利形勢，在作出最大努力。我們大帝集團是一家涵蓋紡織服裝產業鏈的多元化集團公司，我們提前完成技改，重視品牌塑造，較去年而言，還保持了9%的利稅增長。此次美國次貸危機所引發的全球金融風暴對我們的外貿出口影響較大，就企業本身而言，給國際大牌貼牌加工的訂單銳減，僅面料出口就減少70%，但自主品牌的量卻并沒有減少，內銷經過業務拓展相對增長，因為提前技改，鞋材與箱包面料在研發上有了新的突破，才彌補了外單損失。�但此次金融危機使企業在發展壯大中受阻，銀行惜貸、恐貸、導致企業在塑造品牌、市場網絡終端建設方面趨緩。我希望當地政府切實為企業辦實事，幫助企業技改和融資，助力石獅民營企業打造出幾個大型知名服飾品牌企業。�3、田啟明 （愛登堡中國大陸特許總部CEO）我覺得面對不容樂觀的國內外經濟形勢，我們的品牌企業應該將研發、終端通路的“啞鈴型”企業模式做好，這樣才有機會在逆境中謀求生存和發展。盡管今年遭遇國際經濟大環境的影響，但總體趨勢還算良性。不過2009年的壓力還是很大，企業的發展將受到資金鏈大環境的制約。�二、【郎咸平 （著名經濟學家）】：面對困境企業如何出招�面對資金壓力、稅負過重等，怎樣才能使中小民營企業渡過這道難關?�我以鄰近的晉江企業為例，比如恒安集團和安踏、七匹狼，它們是行業知名品牌企業，也是產業鏈相對完整的企業。制造業的真正危機是那些純粹來料加工的企業，而產業鏈相對完備的企業其抗壓性較強、抵御風險的能力較強。�首先，企業應該看到政府政策方面的調整，譬如不久前出臺的調整貸款利率和存款準備金率；其次，企業對政策調整要有一個理性的認識，這些調整都是微調，不會對微觀經濟產業有立竿見影的效果；第三，中小企業要想過這道關，關鍵還在于自身，建立健全的財務制度，保持合理的現金流。�短期應對之策：民營企業應該尊崇“現金為王”的鐵律，做一個保守者，謹慎投資或是干脆不投。 �在如今的形勢下，保持不虧本就算成功了。要降低資產負債率，增加持有現金量。因為經營環境惡化了，不少制造型企業將資金投入樓市、股市等諸多領域，但此時的投資尤應保守，還應該對既有投資作優化處理。�中期應對之策：政企聯動的“6+1”大系統高效整合。�“6+1”理論是關于產業鏈定位的形象說法，處于產業利潤高端的“6”包括：產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售；“1”就是處于利潤最低端的生產制造。舉例說，中國生產的芭比娃娃出口價是1美元，在美國終端售價是9.99美元，將近9美元的價差是整條“6+1”的產業鏈所產生的。但在當前經濟環境下，中國的生產者幾乎沒有利潤。美國這么多年來通過產業鏈的整合，抽走了我們企業的利潤。�那么怎樣幫助中小民營企業渡過這道難關呢?我個人認為，政府應該主導幫助企業進行“6+1”產業鏈的高效整合。在我看來，全球經濟競爭格局只有一個，那就是整條產業鏈的競爭。譬如西班牙著名的平民化奢侈服飾品牌ZARA，從生產到終端整個周期只要12天，就因為其控制著整條產業鏈，并做到了“6+1”的高效整合。而我們國內服飾品牌與其相比有著明顯的差距，至少需要花2~3個月的周期才到賣場。所以我們泉州的企業要加緊整合產業鏈，壓縮“6+1”周期時間，加快從生產到流通的速度，而且當地政府此刻要發揮引導和服務的作用，幫助企業建立起“6+1”產業鏈機制，如此才是應對危機的中期之策。�長期應對之策:建立企業自身的小系統。�我認為，中國的企業普遍缺乏系統,而這正是企業做強做大的最基本的要素，缺乏系統的做大只會迅速崩潰。我必須強調，工序流程是高科技的基礎，是大型制造企業的基礎。一個缺乏系統的企業特別不抗壓。我希望中國的制造企業一定要建立適合自己發展的小系統，從而為企業長期發展奠定基礎。品牌不是決定因素，產業鏈條的高效很關鍵。�我建議當地政府不要把企業推向市場，政府應推動資源整合。愛登堡作業流程的環節之間的時間要縮短，提高效率。�大帝集團應該打造成產業鏈高效整合的企業，通過當地政府的鼓勵、支持、調節和監督來謀求企業的發展，同時借助政府與企業大格局的整合帶動附近中小企業共同發展。我建議當地政府不要將國家出臺的拉動內需的政策片面地理解為對大型公共設施的投入，應把資金用在當地制造業的發展上。當然企業本身也要利用現代資訊系統，迅速縮短從研發到成品的中間環節時間，高效整合，有效壓縮空間，不能讓資金鏈產生問題，步子也不能走得太快。

現在很多企業還是不知道正確降低生產成本、提高生產效率的方法。企業不要只是希望改變工作地點就能夠提高生產力，降低生產成本，這只是短期解決問題的辦法，長期看來這是逃避不了的現實。”

小企業有時難免會出現危機，當發生危機時，小企業應考慮到最壞的可能，并及時有條不紊地采取行動：以最快的速度建立危機控制中心，調配經受過訓練的高級人員，以實施控制和管理危機的計劃；邀請公正、權威的機構來幫助解決危機，以協助保護企業在社會公眾中的信任度；由社團、權 威性機構出面講話，給人以公正的感覺，容易得到公眾的信任、輿論的同情。總之，小企業要想做大做好，在逆境中成長壯大，成為市場中的強者，面對危機，就必須做到以下幾點： １．危機未發生時做到未雨綢繆。企業領導人要有強烈的危機意識，要有遠見，事先制定好危機應急計劃，確定和培訓處理危機的專職或兼職人員。美國有位經營肉類食品老板，在報紙上看到這么一則毫不起眼的消息：墨西哥發生了類似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起來，一定會傳到美國來，而與墨西哥相鄰的美國的兩個州是美國肉食品的主要供應基地，如果發生瘟疫，肉類食品供應必然緊張，肉價定會飛漲。于是他立即調集大量資金購買大批菜牛和肉豬飼養起來。過了不久，墨西哥的瘟疫果然傳到了美國這兩個州，市場肉價飛漲。 ２．危機突發時做到快速反應。凡危機的出現都是突發性的，而且會很快傳播出去，引起新聞媒介和公眾的關注。盡管發生危機的組織或企業面臨極大的壓力，但仍須迅速研究對策，作出反應，使公眾了解危機真相和企業采取的各項措施，爭取公眾的同情，減少危機帶來的損失。處理危機時的高效率和日夜工作是做到快速反應不可缺少的條件。 ３．危機曝光時做到真誠坦率。通常情況下，任何危機的發生都會使公眾產生種種猜測和懷疑，有時新聞媒介也會有夸大事實的報道。因此，危機單位要想取得公眾和新聞媒介的信任，必須采取真誠、坦率的態度。里杰斯特尤其強調實言相告的原則，他指出，越是隱瞞真相越會引起更大的懷疑。前蘇聯在處理切爾諾貝利核事故時沒有將全部真相公布于眾，結果引起東歐乃至西歐國家更大的恐慌。 ４．處理危機時做到人道主義。危機在不少情況下會帶來生命財產的損失。輿論界對造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重視，甚至加以渲染。因此，危機處理中首先要考慮人道主義的原則。１９８４年，美國聯合碳素化工公司設在印度的博帕爾化工廠發生嚴重氯氣泄露事故，當地居民２０００多人死亡，幾萬人中毒。在輿論的壓力下，聯合化工公司不得不把救護中毒人員放在優先地位，從美國運來大批藥物和醫護人員，并答應給予賠償（實際未全部兌現），才稍微緩和了事態。 ５．善后處理時要不惜代價維護企業信譽。企業的信譽是企業的生命，而危機的發生必然會在不同程度上給企業信譽帶來損失，甚至造成難以彌補的損失，危及企業的生存。在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業信譽帶來的損失，爭取公眾諒解和信任。實行前述五項原則的最終目的也是為了維護企業的信譽。最典型的例子是“泰諾”中毒事件，盡管事件本身只涉及一個地區，但約翰遜聯營公司為了維護公司的信譽，不惜承擔重大損失，下決心在全國范圍收回該項藥品，贏得輿論和公眾的一致贊揚，為今后重新占領市場創造了極為有利的條件。

閩南人簡介及詳細資料

民系概況 狹義表述

閩南人包括如下:

福建南部的居民:包含福建省管轄的泉州、漳州大部分、廈門這三個地級市，以及臺北代為治理的金門縣)等地。 福建龍巖市新羅區部分與漳平市部分的居民:兩地也通行閩南語，偏向閩南語漳州腔。大部分人口構成由唐代開辟漳州的陳元光將軍所率領的府兵的后裔組成，和漳州部分同源同宗。 臺灣閩南人:大多明朝清朝時的祖籍在閩中南(泉州府、漳州府等地)，在臺灣日治時期前即居臺灣，使用閩南語臺灣話，臺灣四大族群之一。

一般而言，臺灣閩南人也包含被閩南化的客家人與臺灣古閩越族后裔原住民平埔族。世界各地的閩南華人、華僑或是閩南語閩臺片使用者:在東南亞、日本最多，新加坡甚至有半數以上的華人使用閩南語來溝通。

性格特點

閩南民系居民早期居住的福建及廣東潮汕地區，地狹人稠，人口、資源和環境壓力很大，所以他們不斷地出外謀生和并往外遷移，培養了較強的商品意識，他們有極強的適應

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