01 海信集團海外事業部人員名單(美的集團市值多少？美的集團股票最高價位是多少？美的集團股今天價格是多少？)

中國的十大IT企業

1、百度是擁有強大互聯網基礎的領先AI公司。百度愿景是：成為最懂用戶，并能幫助人們成長的全球頂級高科技公司。

“百度”二字，來自于八百年前南宋詞人辛棄疾的一句詞：眾里尋他千百度。這句話描述了詞人對理想的執著追求。

2、深圳市騰訊計算機系統有限公司成立于1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創始人共同創立。

騰訊多元化的服務包括：社交和通信服務QQ及買粉絲／WeChat、社交網絡平臺QQ空間、騰訊游戲旗下QQ游戲平臺、門戶網站騰訊網、騰訊新聞客戶端和網絡視頻服務騰訊視頻等。

3、阿里巴巴集團控股有限公司（簡稱：阿里巴巴集團）是以曾擔任英語教師的馬云為首的18人于1999年在浙江省杭州市創立的公司。

阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網絡等。

4、華為技術有限公司，成立于1987年，總部位于廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，并致力于實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。

5、北京字節跳動科技有限公司，成立于2012年3月，是最早將人工智能應用于移動互聯網場景的科技企業之一，是中國北京的一家信息科技公司，地址位于北京市海淀區知春路甲48號。

美的集團市值多少？美的集團股票最高價位是多少？美的集團股今天價格是多少？

如何看待美的董事長方洪波大手筆減持這件事呢？

截止2021年7月6日，格力電器市值為3014億，美的市值為4835億。格力電器董事長董明珠曾申明“格力沒有把美的當做競爭對手”。然而，美的在多元化經營明顯已經超越了格力，并且格力在空調領域的優勢也局部縮小。 美的、格力對各自的估值都不滿意，試圖通過回購提振市場信心。

   

然而，格力的三期回購，收效甚微。在營收增速放緩，主營業務差距也在局部縮小，格力“翻盤”無望之際，2021年7月6日的中國新消費品牌增長峰會上，格力再放大招，能否助力格力“逆風翻盤”？

   

格力宣布“第一期回購”——2020年4月10日，動用自有資金30億~60億進行回購，價格不超過678元/股。第一期回購累計買入108億股，均價5536元/股，總對價60億。

格力宣布“第二期回購”——2020年10月13日，動用自有資金30億~60億進行回購，價格不超過6902元/股。第二期回購累計購入101億股，回購均價593元/股，總對價60億，。

格力宣布“第三期回購”——2021年5月26日，運用自有資金75億~150億進行回購，價格不超過70元/股。截至2021年6月30日，累計回購6000萬股，回購均價529元/股，總對價3175億，按計劃還將投入118億進行回購。

   

回購價目前都高于現收盤價，并且但三期回購也是格力史上規模最大的一次回購計劃，最終效果微乎其微。 由于資本投資者基本只會看中一家公司的營收和利潤增速，單單靠回購來提振信心，投資者是不會買單的，這一決策基本宣告失敗。

   

2012年，格力、美的市值均從千億出發。隨后2016-2020年，美的在方洪波帶領下， 領先優勢擴大到近40個百分點。

   

營收增速方面：美的營收同比增速均是個位數，反觀格力，2019年零增長，2020年同比下降15%。不僅在營收方面未能超過對手，連自己的“戰績”也沒能保住。  不論從橫向看格力自身，還是縱向對比美的，營收增速完全沒有優勢。

   

2018年， 格力家用空調業務營收1557億，美的“家用空調+暖通空調”加起來不到格力的一半。隨后，2020年，美的“家用空調+暖通空調”收入達1212億，首次超過格力“家用空調”收入。而美的的多元化經營全面開花，而格力家用空調在2018年沖高之后，連年下降，此消彼長。 美的的超越只是時間問題。

   

雖然，格力喊了多年 “加快多元化布局，培育新增長點” 。智能手機、精密器械、新能源、半導體、醫療 健康 等這些板塊格力也是積極布局參與，但是依然沒有擺脫格力電器對空調業務的高度依賴，  這種多元化業務終究成不了格力“翻盤”的重要手段。 

   

董明珠在CBNData舉辦的2021中國新消費品牌增長峰會上稱，“格力開發了一種新技術，可把光能、儲能和空調結合起來，當足夠的能源聚集起來后通過空調發電。 把這個技術深入研究，一個家庭可以完全自我發電，照明不用花一分錢電費 ”。

   

首先，從技術層面分析： 董明珠所說的是基于該技術已經能得到驗證才能實現“全球溫度可降半度”，目前該技術處于開發中，有待研究深入，才能實現“新招”。 董明珠這項新技術方向，或許能夠成為格力的“翻盤”大招。  這里不加評論，用時間來證明。

   

然后，從降本增效方面來說： 2018-2020年， 格力在成本控制方面顯然更勝一籌，而且優勢越來越大。現今，格力四大成本合計比美的低76%。   這也是目前僅存的優勢，并且，隨著美的的多元化加速，這種優勢只會逐漸縮小。 

   

最后，不論格力“翻盤”能否成功，格力在降本增效這一方面是值得學習的。如果格力的多元化經營突破不了“空調天花板”，可以試試把“空調路”走到極致，可以把董明珠的“新招”早日全球化使用，不僅企業能輕松“破局”，對環境也是一大助力。

海爾逐漸掉隊，改名能挽救海爾的中年危機嗎？

對外向來低調的美的集團董事長方洪波，因減持美的股權并套現近14億元一事，陷入輿論中心。

美的集團出現多筆巨額大宗交易。深交所官網顯示，方洪波通過大宗交易減持美的集團2000萬股，成交均價6812元，減持參考市值達1362億元。

美的方面回應稱，此次減持系方洪波個人資產配置需要，是方洪波首次減持。交易受讓方以海外投資機構為主，會繼續長期持有，且根據法規要求交易后6個月內受讓方也不得減持。

盡管美的表示公司未來三季度基本面繼續向好，市場對方洪波減持一事仍有質疑。A股家電板塊普跌，而自減持信息公開以來，美的股價連續兩個交易日下跌，美的市值已跌去約300億元。

正因此，方洪波減持也讓國內職業經理人圈層再度被關注——職業經理人究竟能帶企業走多遠？

何享健與方洪波的交接，是國內家族企業將管理權“讓渡”于職業經理人的典型案例之一。家電市場迅速增長，美的也隨之一路狂奔。“上規模”戰略讓美的擁有超過兩萬個產品型號。與之對應的是，美的的組織結構、人員規模顯得臃腫，僅美的日用家電事業部即在國內開設了超過60家銷售公司。

與龐大規模相悖的是，無論是空調、冰洗、日用家電，美的利潤率較海爾、格力等廠商均沒有明顯優勢，甚至處于較低水平。美的利潤增速遠低于營收增速。規模化戰略正侵蝕美的的盈利水平。

對于新任主帥來說，縮減營銷規模、砍去不必要的產品線是當務之急，但這勢必帶來陣痛。

另一個不確定性則來自于新帥本人。方洪波并非管理學出身，亦非公司創業元老。接班何享健前，這位歷史學出身的經理人，曾在美的內部刊物《美的報》、美的空調事業部國內營銷公司等部門任職。

盡管修讀了MBA、管理過空調事業部，但對于接班一家家族企業的方洪波來說，如何平衡董事會與大股東的關系、能否把握公司戰略方向，都是難題。

方洪波接手后，美的關閉了超過10個工業園區和制造基地，砍掉7000個產品型號，將營銷體系扁平化，對銷售人員乃至管理層進行裁員。

與此同時，方洪波所推進的戰略包括全球化、智能制造等。具體到業務上，更早地發力線上渠道，以及除了空調以外的產品多元化，也成為這些年包括新冠疫情期間，美的逐步勝過老對手格力的重要原因。

在A股俱樂部里，如今市值總額排在美的前面的企業包括“四大行”、“兩桶油”、兩大保險巨頭、貴州茅臺等。

未來，美的以及經理人方洪波能否迎來何享健期待的5000億營收里程碑，亦或下一個市值高位，仍待時間考量。

業績以外，更重要的是，以方洪波為代表的美的董事會和以何氏家族為代表的大股東之間，達成了某種平衡：大股東較大程度地放權給經理人，后者則對外表現低調，并未強化個人在品牌中的形象，僅稱自己為美的“過客”。這一點與另一頭部經理人——快人快語的格力電器董事長董明珠截然相反。

這可能是經理人截然不同的個性所致，也可能是因為美的原本的家族企業特質。“畢竟不是血緣關系，是雇傭關系”，方洪波曾這樣描述自己和何享健之間的信任。

如何把握信任的度，是創始人和職業經理人共同的必修課。據報道，在方洪波上任初期，在面對外界壓力時，何享健曾向方表示，“做你想做的”。方洪波任期內，美的管理層曾出現變動，而這被部分解讀為，何享健愿意讓方洪波獲得更集中的管理權。

不過，美的并非沒有隱憂。以空調為例，國內空調市場已進入存量競爭的階段，迫使格力推進營銷渠道變革，董明珠開始削藩，簡化格力多層的渠道商體系，并積極拓展線上。在美的空調毛利率尚不及格力的情況下，

其他品類上，美的也存在產品差異化不足、品牌優勢不明顯的問題。這和美的此前主打中低端產品有關。平價走量的策略，適合渠道優先的增量市場。而當家電市場轉向存量，用戶需求優先更為關鍵。按照方洪波的說法，“如何從高端制造轉向智造高端”，差異化和高端化是關鍵。

實際上，國內職業經理人文化較西方起步較晚，職業經理人制尚未在國內傳統企業中廣泛普及。不少上市公司仍延續家族企業架構，由家族成員擔任管理要職。

對于少數走上臺前的職業經理人來說，他（她）們需要對公司內外多方負責。曾有國內民營企業經理人撰文稱，職業經理人要做到“老板（股東）滿意、員工滿意、社會滿意。”

獲得“好評”絕非易事。在商場上，職業經理人常因對未來市場機會研判失誤、公司業務條線梳理不明晰、只重視短期業績增長而非長期發展、業績增速未使股東滿意等原因被質疑。

對技術創新不足、市場不夠敏感、用戶導向不足、渠道轉化速度較慢，是聯想落后的原因。在備受爭議的手機業務領域，楊元慶曾談到，“運營商市場的成功讓我們有點故步自封。”

而如果公司創始人已將企業帶到了一定高度，難以超越創始人的成績也是職業經理人需要面對的難題。對于萬科前董事局主席王石來說，這個難以超越的“創始人”就是他自

很赞哦!（51）