01 海外建廠是什么全球化(如何讓本土品牌走向全球化)

海外建廠是什么全球化

1，本土資源不足而海外有充足且廉價的資源

2，一些產品的生產會附加高污染產物，為了保護本國環境及減少在環境保護上的投資而選擇在一些法律及環保意識不健全的發展中國家建廠。

3，在海外生產并在當地銷售可以減少不必要的運費從而降低成本。

這都是經濟全球化帶來的影響，目前大部分發達國家都是這樣做的，這對發展中國家是極為不利和不公平的，但有利必有弊，只有正確的認識并對待經濟全球化帶來的機遇與弊端，發展中國家才能不斷的進步與強大

日本跨國公司在什么國際化上占有優勢

在國際貿易中，國際投資直接導致跨國企業的產生，而跨國企業數量與規模的大小，不僅在很大范圍內會影響到這個國家對外投資的水平和程度，而且也可以直接反映這個國家的綜合實力。

日本本土面積小、資源缺乏，因此相對更加注重跨國企業的發展，在國際上也基本上形成了美、日、歐三足鼎立局勢。日本的跨國企業不但數量多，而且綜合實力也很強，如索尼、松下、豐田等公司。自2008年全球金融危機爆發以來，日本跨國企業雖然遭遇到一定程度的打擊，但是依然保持著上升的趨勢。總結日本跨國企業的戰略管理經驗，并將這些經驗與我國實際國情相結合，制定適合我國跨國企業發展的措施是非常有必要的，同時也會為我國企業在國際市場競爭中提供一定的參考借鑒，其意義重大。

一、日本跨國企業的資源管理戰略

由于日本本土資源較為匱乏，因此日本跨國企業在國外大力創辦企業的主要目的之一在于獲取國外廉價、優質的資源，所以資源管理戰略是日本跨國企業戰略管理中的一個主要內容。日本跨國企業資源管理戰略主要有：

（一）資源確保戰略

這一戰略就是保證日本能夠獲取足夠的海外資源，從而使得國內生產得以順利實施。運用這一戰略的多數都是鋼鐵、煤炭、石油等類型的跨國企業，如果國內資源供應不足，那么這些企業就會進行對外投資，在全球各地大力興辦分公司，從而保證國內公司的資源所需。

（二）資源利用戰略

這一戰略就是在資源所在國建立分廠，在當地進行生產。運用這一戰略可以將日本國內一些夕陽產業或環境污染嚴重的產業轉移到國外，又可以運用國外資源，降低成本，解決日本國內資源緊缺問題，通過海外資源能夠保證跨國企業規模不斷擴大。采取這種戰略的主要是石油冶煉、化學、鋼鐵等企業。

（三）資源國際結合戰略

這一戰略就是把一些勞動密集型的產業轉移到國外進行生產，通過利用當地廉價的勞動力資源，降低人工成本，結合跨國企業自身的先進技術、管理優勢，有效將企業資源結合起來。日本跨國企業正是出于這一目的而在發展中國家大量投資建廠，尤其是那些勞動力資源豐富而技術又相對較為熟練的國家。

二、日本跨國企業的市場管理戰略

（一）當地市場戰略

（二）出口替代戰略

這一戰略主要是為了帶動母公司的產品出口銷售，其根本點是要母公司提供一些原材料、半成品、零部件，部分取代或帶動國內企業的出口，如機械、化學、金屬類型的跨國企業。

三、日本跨國企業的技術戰略

（一）技術保守戰略

日本跨國企業設置海外子公司時，在技術轉讓方面都非常保守謹慎。日本跨國企業常常是轉讓一些一般性或已標準化的技術，甚至有些還是過時的技術。如果是先進的技術，那么在轉讓時母公司會出100%的股份，從而避免技術過早地轉讓出去。跨國企業能否持續保持著壟斷優勢、能否長期保持旺盛的競爭力，先進技術是至關重要的因素之一。日本企業在生產過程中會在很大程度上依賴于對外出口，這樣跨國企業就更有必要保守技術秘密，防止技術外泄，從而在技術方面占有優勢。

（二）技術轉讓戰略

在先進技術方面進行壟斷時，通常也會對一般技術進行轉讓或出售。日本跨國企業按照市場形勢和技術類型，在不同國家會進行不同程度的技術轉讓。一是轉讓那些已成熟或實現標準化的技術。這一技術在日本國內有著多年的運用，也是生產過程中生命周期快要到來的技術。這些技術通常都會轉讓到發展中國家。二是轉讓一些先進技術、有著日本自身特點的標準化技術，這些技術通常會轉讓到工業較為發達且建有分公司的國家。

（三）技術吸收戰略

如今隨著生產力高度發達、技術水平日益提高，所有的國家、企業要想發展就需要先進技術作為支撐。通常而言，國家或企業都有著自身獨特的先進技術，所以跨國企業在技術方面的戰略要能夠很好地吸收或“拿來”國外的先進技術。日本跨國企業盡管在“二戰”后進行了多年的技術積累，在技術方面有著很強的競爭力，然而在引進外國技術時有著非常脆弱的一面，尤其是在上世紀80年代由于日本出口的商品對歐美等國家造成嚴重的沖擊，所以這些國家遭遇到很大的技術損失，最終這些發達國家都愈發警惕日本，防止日本獲得他們的先進技術，從而為日本企業的技術吸收帶來諸多不便。在這樣的背景下，日本跨國企業利用對外投資的形式，可以直接到技術擁有國投資建廠，從而獲得東道國的先進技術。日本跨國企業在歐美一些發達國家進行投資就是這一策略的很好體現。日本跨國企業技術吸收戰略也有獲取當地市場和技術方面的信息、分析市場形勢等內容。

（四）技術控制戰略

現在有很多發展中國家對跨國企業在當地的運營情況進行管控，將跨國公司在分公司中所占股份比例控制在50%范圍內，這樣就極大地削減了日本跨國企業對國外分公司的控制程度。面對這種情形，日本跨國企業就不得不運用自身技術優勢，加強對子公司的控制和監督，從而在子公司中掌握話語權。日本跨國企業實行技術掌控戰略的主要手段是向國外分公司派遣管理人員、技術人員。

四、日本跨國企業的全球戰略

日本跨國企業在實施全球化戰略中，最為突出的就是企業運營多元化、市場持續擴大化、技術研發全球化、企業收買和兼并、價格戰略等幾個方面。

（一）運營多元化

日本跨國企業運營能力不斷增強，經濟國際化趨勢更為明顯，因此日本跨國企業運營過程中多元化趨勢更為突出。企業運營多元化與企業全球化兩者之間聯系非常緊密。日本跨國企業不僅僅在國內進行多元化運營，而且在國外也進行金融、投資等活動。企業運營多元化主要有三大特點：一是企業不但經營自身業務，而且也從事金融、證券等業務。例如，日本銀行、證券公司這些大型金融企業都在國外設有很多跨國銀行、金融公司。此外，日本的一些綜合性商社、制造業等行業的企業也都在國外設立銀行、金融公司。二是企業運營范圍逐漸向行業外的各大領域滲透。例如，三井物產在國外建立了400多家分公司，運營范圍涉及各大領域，包括金融、保險、投資、證券、海運、家電、汽車等幾十類行業。三是運營多元化也體現在日本很多跨國企業在國外實行集研究、開發、生產、銷售與一體的大型活動。

（二）市場持續擴大化

1.企業內部分工開始從“垂直分工”向“水平分工”邁進

2.企業不但注重產品開發，而且也注重“用途開發”

在上世紀80年代，日本產品以迅雷不及掩耳之勢迅速占領世界市場，并且在國際同行業競爭中出類拔萃，其根本原因就在于企業非常注重“用途開發”。“用途開發”也是產品開發的形式之一，與技術開發有著根本上的差異。不管是技術開發還是用途開發，如果對企業生產大量大眾化商品沒有幫助，那么企業就無法開拓并迅速占領市場。

（三）技術研發全球化

1.技術研發全球化的要點

2.技術研發全球化的特征

主要包括：一是集研發、生產、銷售與一體。二是技術轉移更加高級。現在很多日本跨國企業在技術轉移方面逐漸從先前的將國內成熟技術轉移到分公司的形式轉變成將高端技術轉移到分公司，并且也將分公司中的高新技術轉移到國內母公司。三是研究人員更加趨向國際化。由于日本跨國企業在國外設置了很多研究機構，因此雇傭的國外研究人員數量在逐年增加。

（四）收買和兼并

日本跨國企業在實施全球化戰略中，收買與兼并是最為常用的手段。市場全球化必然會增加跨國企業之間的競爭程度，而日本跨國企業在持續實施全球化戰略的進程中，必然會加大海外兼并活動。

如何讓本土品牌走向全球化

1、在國際化戰略中，品牌的國際化是國內企業繞不過去的門檻兒。在日益全球化的今天，“Made in China”應該不僅僅是價格低廉和質量粗糙的代名詞，也不應該是低成本勞動力聚集的“血汗工廠”的象征。國際化品牌是什么呢？現實一點說，對于中國國內企業，無非就是尋找一個在國際市場上增加自身產品價值的形象，產品還是那個產品，換個品牌就極有可能使價值翻番。

2、實際上我們正在被各種各樣的國際化品牌包圍著，它們代表著統一的品質、全球化的服務和不斷的技術創新。某種意義上講，品牌就是對商品價值的一種承諾。在國內企業日益全球化的今天，國際化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企業正在摸索嘗試，希望能夠找到一個對自己企業來說更為有效的路徑。

3、品牌國際化的三種路徑 ：

繼收購德國白電品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集團又間接收購了美國Govedio公司。TCL計劃在歐洲市場使用施耐德品牌進行銷售，在美國市場，將會用Govedio的品牌來銷售。加上TCL自有品牌和最近并購的樂華品牌，TCL旗下已經擁有TCL、樂華、施耐德和Govedio四個品牌。TCL的品牌戰略非常明確，即在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。

“施耐德”是德國一個歷史悠久且很有實力的品牌，適逢該公司因財務問題而需要清盤，TCL便抓住機會收購其資產及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生產和銷售，而在德國則沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的銷售渠道。施耐德這個品牌還可以將TCL帶進歐洲的通信、信息等領域，這比他們重新在那里推廣自己的品牌顯然要快捷許多。

當TCL選擇在國際市場上收購當地品牌進行運作的時候，海爾則選擇了另外一種品牌戰略，在全球各地推出“海爾”（Haier）這一統一的自有品牌。海爾首席執行官張瑞敏這樣詮釋其國際化品牌戰略：“收購一個世界名牌或者一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什么？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最后，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌。”在海爾未來的版圖中，將在全球各地推出“海爾”這一統一的自有品牌，并在此基礎上構建強大的海爾全球帝國。

對于在海外建立生產基地，尤其是在美國等發達國家投資建廠，多數人想到的是風險，但張瑞敏有著不同的見解。他認為，到美國設廠的風險是創造世界名牌過程當中的風險，“是在尋求發展機會當中的風險，繞過這個風險，可以成功，可以獲得新的經驗，使我們不斷地成長，好像是經過一次涅磐。但是不到美國設廠的風險則是必死無疑的風險，就是你不可能走出去，永遠不可能長大”。

格蘭仕在國際化的品牌運作上則選取了與海爾和TCL不同的戰略，“不強求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰略的最好詮釋。這種模式與臺灣的制造型企業如出一轍——以OEM形式賺取制造利潤。格蘭仕的企業定位是做全球名牌家電生產制造中心，給國際知名品牌做OEM，正是這一定位的體現。格蘭仕的這種戰略里面還有一個應對反壟斷的考慮。他們曾經在阿根廷吃過這種虧，當格蘭仕自有品牌在當地的市場占有率突破70%時，遇到了反壟斷問題，結果只能眼睜睜地放棄花了四五年心血打下的江山。為此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的占有率，通過OEM的方式，以提高產品的占

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