01 海外并購風險分析方法(企業海外投資案例+分析+啟發)

跨國并購的如何衡量

海外并購不能好大喜功，更不能只看短期的得失。貪大、圖快都是被諸多案例反復證實的誤區。從這一角度而言，有些貌似成功完成的海外并購交易從一開始便應被扣插敗筆的標簽。一個典型案例就是前面提到的改革開放以來跨境并購第一單——首鋼集團收購秘魯鐵礦公司項目，由于缺乏調查，首鋼開出的1.2億美元的價格遠遠高出秘魯政府的標底和其他競爭對手的出價，加上償還收購融資貸款本息的資金，使這一本應有盈余的項目在之后十年里都難以盈利。因此，拋開“海外并購第一單”的歷史光環和當年即拋出1.2億美元的“氣魄”，從投資角度分析，這次投資應屬一項極其失敗的并購案例。

對于中國投資者而言，成功海外并購的概念不應僅僅局限于被并購目標是否實現資產升值和達到特定財務運營指標，更應在整個動態過程中滿足投資者進行并購的初衷和遠景戰略目的。比如，2004年聯想集團[7.22-0.28%]收購IBM的全球個人電腦業務及收購后展開的一系列整合攻勢，不僅在世界范圍內提升了聯想品牌的知名度，更被專業人士認為通過并購實現了“無形資源的轉移”。正如聯想總裁柳傳志所說，聯想用17.5億美元(包括承擔5億美元債務)買到了“能解決自己問題的業務”，用更短的時間滿足了其實現國際化在人力資源、企業文化、品牌資源、研發能力、客戶關系、完整渠道及供應鏈等多方面的所需的提升。雖然聯想在此次海外并購后經歷了海外市場銷量下滑、國內市場競爭愈烈的動蕩，但這些都不能構成否定該海外并購行為的理由。又以被溢美之詞頻頻堆砌的吉利收購沃爾沃為例，對于吉利而言，這個之前貌似名不見經傳的中國本土民營企業通過對擁有82年歷史、號稱“世界上最安全的汽車”沃爾沃的收購而一時名聲大噪，但是，正如冷靜人士分析的，“蛇吞象”的難點實際在于“吞下后如何消化”。特別是在當時沃爾沃正面臨虧損、品牌美譽度和市場占有率面臨下滑態勢的背景下，并購完成后怎樣使其具有持續盈利能力并確保高端品牌地位、并購后雙方如何逾越國別、品牌、技術、管理水平等諸多方面的鴻溝，實現真正的融合與共贏，都是吉利需要考慮的問題。從上述方面看，在完成收購后還不到兩年的當下就把這宗交易評論為成功經典，為時尚早。

與仁者見仁、智者見智的“成敗論”相比，能更明顯判斷某海外并購項目是否合算的方法，就是對并購各項成本(包括風險因素)與所得進行比較。需注意的是，這種方法不能絕對用來判斷某個海外并購項目是否“成功”，因為如上所述，中國投資者從海外并購中得到的未必都是可以折合成貨幣符號的“真金白銀”，還有許多買不來的無形資源。但進行比較的作用在于能夠有效識別某些投入和產出明顯失衡的案例及其幕后的非理性成因。比如，2008年金融危機發生，許多民營企業家出于“貪便宜”的心態以低價去抄底境外企業或資產，但卻因為缺乏明確的并購動機和整合、營運能力，或者對東道國政治、法律、環保、勞工等各方面風險預計不足，從而深陷投資陷阱。一樁樁貌似“便宜”的交易導致了無窮的后患和投入，最終投資者不僅未占到便宜，反而付出慘重的代價。

即使對于具有并購目標及知識的投資者，并購后所采取的具體整合策略及整合成本也是因具體并購項目而存在差異的。比如，有國外學者提出，較之傳統跨國并購后對被收購公司隨即采取的整合策略，新型的跨國并購應采取“伙伴策略”，即保留被收購企業的獨立性并允許其自主經營，以漸進的方式實現融合與共贏。與著眼于盡快降低成本，實現資源一體化的整合策略相比，伙伴策略更適合與收購方資源互補、擁有更優或者獨特資源(如品牌和技術)的被收購方。另外，許多收購案達不到預期目標的原因之一，是因為選擇的收購對象與交易的戰略目的不符。具體而言是買方沒有搞清其想要買的是究竟什么。被諸多紛繁因素包裝的跨國并購更加容易使不明就里的投資者迷失。比如，同樣是進行海外并購，出于提升公司業績或重塑商業模式兩個不同戰略目的而進行并購的投資者應在交易對象的選擇、目標公司整合、運營等方面采取不同的具體措施，才有可能達到預計的效果。而如果收購方沒有明確收購目的及厘清收購對象的價值所在，十有八九導致整合不當甚至并購失敗。

跨國并購中如何量化融資成本？以及量化匯率風險、政治風險？有什么方法嗎？

支付方式的選擇對并購雙方的收益都會產生顯著的影響，恰當的支付方式能以最低的成本實現足夠大的控制力

除非企業有自己的財務公司或國外有正常的金融伙伴，否則企業的跨國并購多少會遇到資金上的困難。當今世界著名跨國公司大都擁有數額龐大的資本金和公司控股的銀行，而中國跨國并購的投資母體，即使在國內稱得上是“航空母艦”級的大企業，但在國際上也只能算中小企業，“供血”有限。而對于民營企業來說，融資問題無疑顯得更為困難。

除了資金不足以外,跨國并購還存在諸多融資方面的特殊風險,比如匯率波動風險、國際稅收風險等等。那么,志在海外的中國企業應該如何防范和管理這些融資風險呢？

選擇合適的支付和融資方式

支付方式的選擇對并購雙方的收益都會產生顯著的影響，恰當的支付方式能以最低的成本實現足夠大的控制力。如今跨國并購的支付方式日益完善、科學，日益多樣化和規范化，主要有現金并購、換股并購、綜合證券并購和杠桿并購等。各種方式各有利弊，中國企業應當視具體情況選擇合適的支付方式。

對照我國的跨國并購支付方式,用得多的是現金并購、資產折股、無償劃撥，另有極少量的換股并購，綜合證券并購和真正意義“小吃大”的杠桿并購在國內幾乎沒有。

融資時必須綜合考慮多種方面的影響，例如是發行股票還是債券；如何設計其種類、期限、利率來既保證發行成功，又能降低融資風險；如何利用金融衍生工具降低資金成本，規避利率和匯率風險等。

發揮投資銀行作用

投資銀行在企業跨國并購業務中主要扮演收購經紀人和財務顧問的角色，主要為并購方代理策劃或為被收購方代理實施反收購措施，參與并購合同的談判，確立并購條件，協助并購方籌集必要的資金。投資銀行在作為收購方公司收購兼并的財務顧問時，往往更重要的是充當其融資顧問，負責其資金的籌措。兼并活動的融資，往往要涉及到許多投資者、金融機構、政府和外商等，在繁雜的過程中，投資銀行突出的優勢是:在長期的經營活動中，它與地方各類投資者及有關部門建立廣泛，深入的聯系，可以作為一個中介，把各方面的投資者、機構聯系在一起，進行資金的融通和金融協調。目前我國投資銀行參與企業并購重組的突出問題是投資銀行對企業并購業務參與不夠，沒有充分發揮其作用，而且服務質量也普遍偏低。

要盡快促進我國投資銀行參與企業跨國并購，為我國企業的跨國并購提供更好的服務，我國投資銀行應該首先進行結構調整，合理制定其發展業務；同時要注重人才的培養，招聘或培養一批熟悉并購法律以及企業價值評估，并且具有豐富經驗的專業買粉絲人才:此外還要加快同行業間的聯合，增強自身的資金實力。

拓寬國際化融資渠道

為了積極有效地運用跨國并購方式，大力拓展我國的境外投資，單靠企業自身的努力是不夠的，還需要國家在政策上予以扶植和鼓勵。政府應創造良好的金融政策機制，讓大型企業集團根據經濟效益自主地決定融資方式。比如進一步放開海外融資渠道 ；進一步放寬外匯支配使用權等等。

做好匯率變動風險分析

在對企業跨國并購進行國際融資戰略設計時，應綜合分析以下各方面的因素：各種可能的資金來源及相應的融資成本；各種融資方式對于企業經營風險的影響程度；企業的資本結構、外匯風險、稅收、資金來源的分散化、跨國度轉移資金的自由度等，在此基礎上做出各種方案的選擇。但是國際融資不可避免地伴隨著匯率變動的風險。例如匯率上升將增加企業外債的還本付息的負擔。以外幣計算的公司債務，不僅要求債務利率最低，而且要求具有盡可能小的匯率風險。所以在融資之前，要對匯率的變動趨勢作個預測分析。能否準確地預測未來匯率的變動，對于企業在國際資本市場上籌措資金具有重要的意義。

企業海外投資案例+分析+啟發

海外投資是一項高風險的事業，在選擇投資項目及并購企業時，企業應當樹立明確的風險意識。

在各類風險中，政治風險是中國企業，尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的并購案到海爾和中海油的并購案，稍微上點規模的并購項目，只要并購方是中國企業，往往就要觸動一些美國政客的“國家安全”神經。可以說，遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業，壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。

再者，中國企業跨國并購的方法也亟待提高。一般來說，中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外，還存在著另外三個方面的風險：

一是門檻高，國外市場競爭更加激烈；

二是國外監管力度更加嚴厲；

三是信息披露的透明化，國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況，而國內公司在這方面做得還很不夠。

《世界經濟黃皮書》還提醒，并購不是目的，中國企業要有能力做好事后的整合。導致企業最終并購的失敗可能有多種原因，如在并購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的作用，過分強調財務報表的完美，等等。對于許多并購案例來說，失敗的最根本原因是并購后的整合不力。

例如，在2005年半年報表中，在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損，其中，京東方虧損近10億元，TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現，雖然海外收購迅速擴大了企業規模，但卻應了那句老話：大不一定強。完成收購后這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷于困境，同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此，從整體上看，中國企業的海外投資事業是必然趨勢，但具體到某一家企業，不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗，其面臨的風險將是巨大的。

由于各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同，因此企業“走出去”的方式方法千姿百態，創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的并不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，借此構建自己的海外銷售渠道和網絡，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制藥企業三九集團的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團的制造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先后在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網絡，也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利于擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海

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