01 海外銷售代表SR(魯商的典型代表)

SM、ASM、SR、AE在銷售中各代表什么職務？

ASM〔Area Sale Manager〕——大區銷售經理

AE〔Ac買粉絲unt Executive〕——客戶執行、客戶服務、客戶主任；預算執行者，負責廣告代理商和廣告主之間的一切有關業務，觀念，預算，廣告表現之聯系

Sales Manager 銷售經理

Sales Representative 銷售代表

什么是SR/DSR

一般在消費品公司的銷售系統里都是用這2個詞。

SR：Sales

Representative

銷售代表（營業代表）是直接受雇于消費品公司（制造商）的，

DSR

Distributor

Sales

Representative

經銷商銷售代表，

是受雇于經銷商的，

也從事產品的銷售工作。往往是制造商的SR

管理經銷商以及經銷商手下的DSR.

一般，

銷售代表（SR)

的上一級就是銷售主任(

Sales

supervisor)

華為最大的秘密：“鐵三角”銷售法

作者/范厚華

封面/圖蟲創意

就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的“鐵三角”銷售法功不可沒 。

市場上很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、“華為奇跡”參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。

華為創立于1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代里，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？

企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：“ 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。”由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為“鐵三角”銷售模式。

華為的“鐵三角”銷售法 開始于2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席卷全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， “鐵三角”銷售法功不可沒 。

關于“鐵三角”銷售法，任正非有一個十分經典的點評：“ 三角，并不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。”

“ 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組”，“ 形成面向客戶的小團隊作戰單元 ”，“要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰”。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。

1/ 華為“鐵三角”的緣起

“鐵三角”銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。

風起于青萍之末，每一座手可摘云的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 “鐵三角”銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。

2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。

幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在于做實客戶界面。

為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現接口歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標準，通過協力真正滿足客戶需求。

從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與“部門墻”被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終于做到“ 力出一孔 ”， 在面對客戶時，基本可以實現“接口歸一化”。

這個失敗的團隊在磨礪三年之后，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：“ 三人同心，其力斷金，就叫‘鐵三角’吧 ”！

成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。

2/ 什么是華為“鐵三角”銷售體系

在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置于隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及后方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

“鐵三角”銷售法示意圖

華為“鐵三角”體系 由三個角色組成：

第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （ac買粉絲unt responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那里上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。

對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。

第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在“鐵三角”銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。

方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。

第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在“鐵三角”銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因后果，并且發表自己的 專業意見。

客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構筑了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融于一體。

“鐵三角”銷售體系并不是秘密，市場上 很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。

3/ 仗怎么打，兵就怎么練

對“鐵三角”人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位“鐵三角”人員 必須參加相關培訓并通過相關崗位考核，才可以上崗。

每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對“鐵三角”人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。

1） 自學考試。 針對“鐵三角”人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平臺 來管理。“鐵三角”人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的權限進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程并通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平臺上的課程隨著業務的變化會不

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