01 海爾在海外市場如何營銷(海爾是如何闖進海外市場的)

海爾是如何闖進海外市場的

海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。

1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76臺冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。

到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷柜廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團。

92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1-8月份銷售收入達66億元。

目前海爾集團產品包括電冰箱、冷柜、空調器等13個門類5000余個規模品種，并批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

海爾的國際化戰略是什么？

一、海爾的三個戰略階段

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業，是中國首批公布的10大馳名商標中唯一的家電名牌。

海爾從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括42門類8600多個品種，冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位，企業銷售收入以平均每年82.8%的速度穩定增長，1998年集團工業銷售收入實現162億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。

海爾的發展經歷了三個戰略階段。

1．名牌發展戰略階段—名牌戰略與國際化的關系—只有國內市場做大做強，才有資格談國際化的問題

這一階段海爾艱難起步并確立冰箱行業的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通過砸掉76臺有問題的冰箱砸醒職工的質量意識，樹立名牌觀念。

海爾84年起步時管理混亂，無優勢產品，職工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起點切入，給企業注入生存的希望。當時的外部環境是冰箱廠蜂擁而起，但沒有名牌，因此我們決定引進世界上最先進的電冰箱生產技術，生產世界一流的冰箱，創出冰箱行業的中國名牌。1988年獲得中國冰箱行業歷史上第1枚國家質量金牌，標志著名牌戰略初步成功。

自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，并努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。另外，海爾還建立了與國際接軌的星級一條龍服務體系，設立了售后服務電話，海外的海爾用戶同樣可以享受到海爾星級服務。

經過艱苦努力，海爾通過質保體系國際認證、產品國際認證、檢測水平國際認可取得參賽資格；海爾從引進、消化、吸收到通過合資引智，使各類產品保持了與國際同步。

2．多元化發展戰略階段—多元化國際化的關系—企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化

國外把家電分為3類：白色家電、黑色家電和米色家電。白色家電指可以替代人們家務勞動的產品；黑色家電可提供娛樂，像彩電、音響等；米色家電指電腦信息產品。

我們從84年到91年做了7年冰箱，然后進入了冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域，97年我們從白色家電領域進入黑色家電；從現在開始我們又進入電腦行業。

關于多元化，外界議論很多，到底該不該多元化？應該多元化還是專業化？

我們認為，廣義的多元化指企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化。我們認為的多元化不僅是產業的多元化，而主要指市場多元化。如可口可樂，有一位經濟學家說它是專業化，我們認為可口可樂應該是多元化的，因為全世界各個角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋卻不計其數，它本身并沒有工廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋的設計、開發，另一頭是銷售。歸根結底，誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者。

多元化的發展應是一種趨勢，最關鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。

3．國際化發展戰略階段—海爾的國際化與國際化的海爾—兩者之間的區別與本質聯系

海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。我們在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標準；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。我們自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言。

但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，中國的海爾也將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。國際化的海爾是三位一體的海爾，即設計中心、營銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當地融資、融智功能的本土化海爾。

選擇在美國建廠從某種意義上說，就是我們自找苦吃，因為在美國建廠要求非常高，但是如果在美國市場可以成功的話，就可以取得非常寶貴的經驗。另外，美國市場非常大，我們在美國市場已經銷售了幾十萬臺，如果不設廠，就會有很大制約，如運費問題。

二、面對全球經濟一體化，提高競爭力是當務之急

1． 企業只能利用外部環境，能利用多少取決于企業自身

我想，無論怎樣，外部環境不要去管它，這對所有企業而言是一樣的。關鍵是如何提高自己的競爭能力的問題。比如氣溫是-5攝氏度，對所有人都是-5攝氏度，你身體好，有抗凍能力，在外面就不感冒，如果身體不好，出去肯定感冒，你不能因為你感冒了，而埋怨天氣不好。我看，企業只能是利用外部環境，能利用多少還是取決于企業自身。

2．集中優勢兵力打殲滅戰，采取一路縱隊開拓國際市場

我們采取的戰略叫做一路縱隊而不是一路橫隊。我不可能在一個市場上像國內一樣告訴消費者我有什么，而是我認為哪一個產品競爭力最強，先讓它當尖兵，打開市場之后，其它的跟進，這樣算起來總的交易成本比較低。

美國市場，就是冰箱先打進去的，現在很多美國人都知道海爾是做冰箱的。后邊再跟進的是洗衣機，就不需要大肆宣傳了。但是在歐盟市場上，是由空調打先鋒，現在冰箱、洗衣機跟著它往里沖。和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大，集中優勢兵力打殲滅戰，這是毛澤東的理論，對我們的國際市場拓展仍有非常大的指導意義。

競爭力說到家就是怎么樣對待競爭市場，我想體現出來的就是創新，競爭力最重要的是怎么去滿足消費者的需求。在美國，我們的產品逐漸受到當地消費者的歡迎，因為我們在美國當地有設計中心（洛杉磯），根據美國當地的需求不斷地推出新產品，非常符合美國人的要求。

在國際市場上，我們不想打價格戰，打價格戰的話，不一定會獲取更好的市場信譽，而中國貨本身就被認為應該是低價格，如果擺脫不了這個狀況，那你永遠不可能樹起你自己的牌子。在美國的超市里，我們的冰箱售價和美國一些公司差不多，比韓國的高。像我們在伊朗賣的空調就是這樣，他們認為中國貨嘛就應該便宜，而我們堅持不降價，擺在商場里一開始就是賣不動，我們就告訴消費者為什么要賣這么貴，總歸有好奇的買來試試，逐漸的，當地消費者開始認同海爾空調。價格低一開始就比較好賣，也是一種戰略，但是再提價是不可能的，市場不會給你再提價的機會，你永遠只能在這個低價位上徘徊。

3．“與狼共舞”與愛國

關于比爾-蓋茨的維納斯計劃，很多人認為肯定是引進來一只大灰狼。其實這只狼本來就已經進來了，企業就是要與狼共舞。我們還不具備和微軟和Intel抗衡的力量，我們所能做的就是在和他合作過程中，使自己強身健體，具備更大的競爭力，最終目的就是在這個行業內占有一席之地。

如果改革開放初期我們不花這么多錢引進這些技術，我們今天能有和國外抗衡的局面嗎？德國人針對海爾就說過：“當時賣給他們技術是非常錯誤的，現在讓他們打到家門口來了。”其實關于和國外大公司合作的非議我們早在10多年以前就聽過。當時銀行的一個同志說：“你們進的散件再賣出去比直接進口整機都貴，還不如直接進口整機。”但他忘記了一點：如果我們一直引進整機，到現在也不會造冰箱。

4．網上銷售—零距離銷售—人的問題是最大的問題

進入國際市場能不能成功，其中有決策上的問題，組織結構上的問題，最重要的一點，還是人的問題，單純與國際大公司比資本、比技術、比品牌，差距都非常大。

對我們來講，只能靠人的素質，靠我們自己的拼搏精神，靠我們自己創新精神。和國外公司打交道、包括進入國際市場時，雖然我們的規模比他們小，但我們的精神，我們的速度還是令他們驚訝。我們的很多訂單都是靠這種精神拿到的。上個月，一個外國經銷商要訂購7個集裝箱的海爾產品，但要兩天之內發出貨物。下午兩點接到的電話，五點機關要下班，我們還要辦船等問題，兩天內從青島發出，實際上意味著給海爾人的只有3個小時。定單就是命令單，全體人員以最快速度與船運公司、海關等聯系，一般情況下辦好這一切要7天時間，我們最后在3個小進內辦完所有手續，9點鐘時貨全部裝上船了。所以這個經銷商說，我干了10幾年經銷商，沒有給客戶發過感謝信，給你們是第一個，感謝的不只是你給準備了一批貨，而是精神，精神是不可戰勝的。

今年在瑞士達沃斯召開的世界經濟論壇，對21世紀的企業有三條要求，達到這三條就是21世紀的企業，達不到你就很難存在了。第一，有個可以適應外部市場變化（因為外部市場變化太快了）的內部組織結構，指內部組織結構能夠適應外部市場的劇烈變化，有的中國企業現在還是直線職能式的組織結構，這怎么能適應呢？第二，必須有個全球化的名牌；第三，必須有一套能夠在網上銷售的戰略，客戶在網上提出：我要這個電冰箱就要一個圓的，一個方的，一個三角的，我就提出這個要求，誰能滿足我的要求我就買誰的，我們內部稱之為零距離銷售。這是真正的零距離，這才是21世紀的企業。

要提高人的素質太難了，包括我在內所有的海爾人都是這樣。好比是100米賽跑，國際水平是10秒，你現在的水平是12秒，怎么辦？你不能說我再練三年。業務素質上的差距固然大，但思想上有所提高才是最難的事。比如驕傲，我們現在和國際上的大公司距離越來越接近，而且海爾的年輕人很多，自豪與自傲本身就沒有太大的鴻溝。年輕人晚上回家關起門來一想，“沒想到我還這么偉大”，明天上班的時候心思就不知哪里去了，和別人交往就容易失去分寸。

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