01 海爾集團在海外設立的分廠(海爾組織結構與海爾的發展有什么關系)

海爾組織結構與海爾的發展有什么關系

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。

回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。

圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。

單一產品線的直線職能制

在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便于企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特征。同時，由于各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利于管理人員重視并熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達到了頂峰。

隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中于各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利于培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。

正是基于這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。

面向多元化經營要求的事業部制

事業部制的最大一個特點是“集中決策、分散經營”。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷并符合市場實際情況。同時，由于事業部往往會采取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注于不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利于培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。

錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在于，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。

在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基于自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標準化變得更加困難。

這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求并更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？

國際化戰略下的組織架構

資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決于企業能力，而企業能力則又來源于資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。

為適應國際化經營并實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基于業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。

第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基于過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。并且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。

海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品制造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網絡化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的“速度致勝”之目的進發。

這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基于不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。

在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。

另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整后，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助于海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由于各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由于個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

海爾是怎樣進行技術改進和產品開發的

對海爾的技術創新戰略的分析

技術創新無論對一個國家或是對一個企業來說，都具有重要的意義。對國家來說，技術創新是一個國家經濟增長的源泉；而對企業來說，技術創新能夠創造企業的競爭優勢。在全球經濟一體化和國內市場經濟日益發展的情況下，企業間的競爭日趨激烈，企業要在這個環境中求生存、發展，必須依靠增強其核心競爭力，不斷實現技術創新，不斷提高自身的競爭能力。海爾是我國家用電器制造業成長最迅速、實力最強、規模最大的一個企業集團，在海爾不斷發展壯大的過程中，技術創新發揮了重要的作用。海爾技術創新活動始終遵循三條原則：“課題市場化”、“成果商品化”、“目標國際化”。

一、海爾技術創新的戰略模式

1、海爾技術創新的總體戰略模式

（1）發展初期模仿創新戰略。1984 年，在“起步晚，起點高”的思想指導下，青島冰箱在青島市經委的指導下，從德國利勃海爾公司引進4星級冰箱的生產技術及設備。在這個階段，其研發活動的重點在于對引進技術的掌握，為此，海爾委派技術人員赴德國利勃海爾公司接受培訓。通過學習、消化，海爾突破了內部技術瓶頸，并進行模仿創新，推出了亞洲第一臺4星級電冰箱。此后，海爾進入其他的家電領域時，也采用同樣的做法，如1993年與意大利梅洛尼公司合資，生產滾筒式全自動洗衣機。隨著產品的逐步系列化，海爾擬以低成本、高質量擴大本地市場，并打開海外市場。此時海爾步入了改進創新階段，在實施全面質量管理(TQM)的同時，其管理焦點向降低成本轉移。

（2）中期至今合作創新、自主創新。在實現了產品的多樣化以后，海爾走上了合作創新、自主創新之路。海爾集團聯合美國、日本、德國等國家和地區的28家具備一流技術水平的公司建成了海爾中央研究院，擁有環境、電磁兼容等10個國際一流水平的超前技術實驗室和11個超前技術研究所，并利用全球科技資源的優勢在國內外建立了48個科研開發實體。這些先進科技手段的應用及與國際一流科研開發機構的合作，確保了海爾利用最先進的技術創新手段實現科技成果的轉化。在自主創新階段，海爾研發活動的重點一方面在于對現有技術的整合創新，如把變頻技術運用到冰箱中，開發出變頻冰箱；把現代信息技術運用到冰箱中，開發出網絡冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術，采取一系列措施，提高其自主創新能力。

2、海爾自主創新戰略的實施方式

（1）堅持自主創新，確保技術創新順利開展。企業要想做到自主創新，最重要的是必須掌握對技術的主動權和控制權，打出自己的技術品牌，創造自己的產品市場。海爾始終堅持自主創新，開辟了海爾在國際市場上的牢固地位，提高了海爾品牌在國際市場上的知名度，為國內企業在國際市場上樹立了榜樣。海爾“愛國者Ⅰ號”和海爾“愛國者”的研制成功，都充分體現了海爾依靠自主知識產權創造自主的品牌。

（2）加快研發速度，降低技術創新成本。加快技術創新速度，意味著提高企業創新效率，搶先于對手占領市場，從而最終降低企業的技術創新成本，獲取更高的利潤的同時贏得顧客。因此，海爾在實施自主創新戰略時，著重強調要加快研發速度，降低技術創新的成本，主張以最短的速度實現技術創新，從而取得絕對的市場優勢。

（3）集中力量，提高自主創新產出。衡量企業自主創新產出的指標主要是專利、新產品和標準。通過對海爾自主創新能力的產出指標的考察，可以看出，提高自主創新產出，是海爾實施其自主創新戰略的最重要的方式。專利。專利是衡量一個企業自主創新能力的重要指標之一，專利申請則是對企業新產品的技術創新進行全方位法律保護的重要手段之一。在國內外競爭環境日益激烈的今天，企業必須充分認識到擁有自主知識產權的重要性。在海爾，對技術開發成果都必須獲取法律保護，沒有獲得專利的新技術，其研發就沒有結束，專利申請與技術研發成果之間是一對一或多對一的關系，也即是要求對每一項技術創新方案都要申請至少一項專利，實現100%的專利申請率。2008年，集團申請專利912項，其中發明專利525項，平均每個工作日申請2項發明專利；截止到2008年，海爾已累計申請專利8795項，其中發明專利2261項）

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