01 海爾進入了哪些海外市場(為什么海爾在海外采用直接投資的形式進入國際市場它有哪些明顯的優勢(后附海爾海外經營資料及評論))

海爾是如何闖進海外市場的

海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。

1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76臺冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。

到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷柜廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團。

92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1-8月份銷售收入達66億元。

目前海爾集團產品包括電冰箱、冷柜、空調器等13個門類5000余個規模品種，并批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

海爾空調出口哪些國家？求介紹

海爾空調出口美國、意大利、泰國、巴基斯坦、保加利亞、印度等國家。

海爾具有行業中最悠久的發展歷程，品牌知名度最高，以冰箱為代表產品，多種產品共同發展。海爾走的一直是多元化創新發展，互聯網轉型之路也更加清晰：打造開放平臺，整合社會資源，實現大規模定制；小微公司、創客、優家，打造海爾獨有的生態圈；收購國際巨頭，與國內互聯網公司展開合作，白電業務經營得有聲有色，步步為營，穩步轉型。

家電行業，尤其是白電行業，伴隨著改革開放而興起，隨著全社會生活水平、消費水平的提升而增長，從奢侈品變成了每家每戶的必備用品，品類、功能上不斷推陳出新。家電是家庭消費品中技術含量最高的品種，代表了社會消費商品的發展風向，其高昂的利潤，也吸引了成千上萬企業與投資者的蜂擁而至，一度讓整個行業的盈利能力降至冰點。但最終笑到最后，獲取了市場集中度提升紅利的，還是海爾。

在科技高速發展的今天，家電行業需要變革，也正在變革。企業變革中的業績下滑現象并不少見，重要的是企業未來的長期受益。下大力氣重視自己的產品品質，與時俱進深研創新之路，給消費者帶來實實在在的好處，才是重中之重。我一直相信，中國的家電行業在未來一定能夠打造出一個真正意義上的國際品牌，而且，這個品牌，很有可能就是海爾。

為什么海爾在海外采用直接投資的形式進入國際市場?它有哪些明顯的優勢?(后附海爾海外經營資料及評論)

我想是和海爾的管理有關系的，海爾作為中國優秀的企業，其管理的水品也是一流的，他在國內的壯大基本上都是通過兼并的方式進行，因而他的“休克魚”也被廣為報道，而海爾在進軍海外的時候選擇直接投資的方式，我是這么看的：

首先，結合自身的考慮，海爾不是處于高速的增長期，不需要迅速的擴張自己，而是穩健的壯大，且他的發展已經具有一定的規模，具有自己海外建廠的實力。

其次，直接投資還有個好處就是可以按照自己的管理管理工廠，而海外并購或者重組都要兼并或重組后的公司慢慢才能適應新的管理，接受也是需要時間的，而且轉型成功與否還是個未知數。

第三，不要接手以前公司那么多復雜的財務問題，這是很難弄的一點，TCL并購湯姆遜失敗就是現在的一個很好的案例，財務問題很難處理的好的！

就曉得這些，隨便寫的，不對的請包涵哈！

海爾公司的信息系統給海爾哪些優勢？

一、 實現企業全面信息化管理是海爾自身發展的主觀需要和外部市場的客觀要求

海爾之所以進行實施企業全面信息化管理，主要是針對目前網絡經濟的巨變和即將加入WTO的挑戰以及海爾作為國際名牌運營商的要求。

——從企業內部看，如果不實行企業全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。海爾集團現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬臺產品從青島出庫發往全國各地；海爾一年的資金運做進出達996億，日均相互結算2 .76億元,平均每天需做1800多筆帳，每分鐘做4筆帳；市場開發則涉及到上百個國家幾萬名經銷商，如此巨大的業務量，即使出現的差錯率很低，數量也相當驚人。如果沒有計算機輔助管理，沒有各部門各人之間的咬合，就會出現無數失誤和混亂。很多企業為什么一夜之間垮臺，就是因為出現問題時不能及時發現，等發現時已問題成堆，回天無力。

——從外部看，為了創世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源（近1000家分供方，其中世界500強企業44個）、市場資源（全球營銷網絡53000多個）、科技資源（全球15個設計中心）和人力資源（3000多名海外經理人）。如果不進行業務流程再造，不進行信息化管理，就無法與國際接軌，效率也會非常低下。例如，海爾集團目前每個月平均接到90多萬個海內外銷售定單，這些定單的定制產品品種達1萬多個，需要采購的物料品種達26萬余種。光出口的產品每天有300多個，所以在國際化進程中必須憑借信息化管理同世界接口，否則不要說發展，就是維持現行管理都很難。

二、在信息時代，海爾通過創新實現企業全面信息化管理

海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和用戶的零距離的目標。

1、 以市場鏈為紐帶的業務流程再造是實現企業全面信息化管理的基礎

海爾組織結構的創新，經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構。

目前，很多企業可能用的還是這種結構。這樣的結構在企業比較小的時候會很有效。這種結構就像金字塔一樣：下面最基層的是員工，再往上是車間主任、科長、處長，一級一級上去一直到最高層的領導。海爾在名牌戰略階段基本上用的就是這種結構。這種結構最大的好處，是在人數比較小的情況下易于控制強化管理和解決混亂的局面，反應速度快。

海爾在進入多元化戰略階段之后，直線職能式的結構很難再支持它的發展。于是就過渡到了矩陣式的組織結構。這種結構有橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目、空調項目等。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使很多的項目同時展開，也不會亂。調整后的組織結構支持了多元化戰略的發展。但是它也有很多弊病，每個部門都要服從于項目，但是具體管這個項目的人卻由他的職能部門考核，所以有時候會發生沖突。

現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果。否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。

過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面尋對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以定單信息流為中心的業務流程：

具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&D研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。

整合后集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產變為大批量定制造從過去的大批量生產變為大批量定制，采用CIMS（計算機集成制造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網絡，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配競賽系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。

2、以定單信息流為中心，帶動物流、資金流

海爾集團于2000年平3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點鼠標，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付、然后可以在家里靜候海爾的快捷的配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購有用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候的星級服務。

在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”（前臺的一張網是海爾的市場鏈）的閉環系統，構筑了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL—CENTER系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁

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