01 深圳泰國水果出口貿易公司(進出口貿易需要到檢疫局辦理什么證件和需要什么材料？)

泰國一年中最低溫度是多少？

泰國地處熱帶，絕大部分地區屬熱帶季風氣候，終年炎熱，泰國天氣全年溫差不大，可謂“四季如夏”。除個別山地外，各地氣溫均較高，年平均氣溫一般為27℃左右。每年11月～次年1月，是旅游泰國的最佳季節，其次是2月和10月。

以曼谷為例，一年中最舒適的月份是12月，月均溫度17℃左右。

泰國一年中有三個季節,3-5熱季,6-10雨季,11-2涼季氣溫平均在22-28度. 總之一年三季都熱不冷,大不了可以穿個小外套或者長袖。

4～5月是最難以忍受的季節，月均溫度高達38℃。 由于受熱帶季風影響，泰國全年可明顯分為三季：

3月～5月氣溫最高，平均32℃～38℃，稱為“熱季”，空氣干燥;

6月至10月下旬，此為“雨季”，全年有85%的雨量集中在雨季，月平均溫度維持在27、8℃左右;

雨季過后，泰國迎來一年之中最佳的季節——“涼季”，此為11月至次年2月，平均氣溫為19℃～26℃。雖稱“涼季”，但對中國游客來說不能算冷，感覺非常舒適。

進出口貿易需要到檢疫局辦理什么證件和需要什么材料？

辦理商檢流程

1、商檢局辦理：首先進行電子報檢，先在網上申報，審核通過后拿單證去商檢，商檢局有一定工作人員會進行查貨，已經通過的可以出證。

2、需要準備商品檢驗的文件：如報檢委托書、外銷合同、紙箱證等單據，并填寫出口商品檢驗申請單向當地的商檢局申請出口檢驗。

3、若檢驗合格，商檢局會出具相關換證憑單，方便商品報關時使用。

4、一般在裝柜前，需要拿到商檢的資料。

如果委托工廠申請做以自己外貿公司為抬頭的商檢，自己外貿公司進行商檢注冊的資格和手續是：有自營進出口權，到中國檢驗檢疫網站下載登記表，填好后帶上營業執照，組織機構代碼，外貿許可登記備案表，海關注冊證等復印件到商檢局注冊即可。

進口水果中有毒有害物質檢出量不得超過中國安全衛生標準規定；輸出國家和地區檢驗檢疫部門要按照國際植物檢疫措施標準規定格式出具證書；用集裝箱運輸進境的水果，在證書上應注明集裝箱號；對水果包裝箱上標注的信息要求用中文或英文在包裝箱上注明水果名稱、產地、包裝廠名稱或代碼；經港澳地區中轉進入內地的水果，需國家質檢總局認可的港澳地區檢驗檢疫機構對是否屬允許進境的水果種類及“三原”(原箱、原包裝和原植物檢疫證書)進行確認。

孤身下海撈到錢的進來哇..

：“什么樣的生意最賺錢？”

這個問題的正確答案應該是：“資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。”其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。

快速周轉，時代使然。商品短缺時代，“囤積居奇”發大財，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價格。

過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。

“轉=賺”，這是這個時代最重要的商業特征。

“賺=轉”，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業準則。

當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻臺率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個“快魚吃慢魚”的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。

如果說企業的本質是執行，那么生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那么，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的杰克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亙古不變的商業難題。

那么，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。

臺灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。

但事實上，施振榮后來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大于周轉慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大于同行。

施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。

(二)

但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：“什么樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。

何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前后，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。

為什么會出現這種情況？

顯然，這是另一種版本的“啤酒游戲”。著名的“啤酒游戲”很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的：

零售商發現一種“情人啤酒”好賣，于是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向制造商要求增加發貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴大生產需要時間)。于是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，于是他會頭腦發熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時制造商也會躁動不安地認為終端旺銷，于是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產呢！

——最后的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。

樂百氏果凍之敗，就敗在“信息逐級放大”效應導致的庫存積壓上。

同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業庫存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存。”

庫存一多，資金周轉就會減慢。

庫存再多，資金周轉就是做夢。

(三)

我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！”

今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？

一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。

7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。“IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。”

周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。

速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后。

宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？

眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。

但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。

而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。

戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：

①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；

②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；

③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；

④產品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產品。

這些利益，傳統電腦城里面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。

僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。

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