01 研學旅行買粉絲文案(簡述危機處理的對策)

簡述危機處理的對策

危機處理是一個組織為了避免或減輕危機事件所帶來的嚴重威脅，針對危機前、中、后所做的管理措施和應對的策略，以期對危機的產生、發展和變化實施有效的控制。危機管理應該是一種長期性的規劃、適應和不斷學習的動態過程。危機事件種類繁多、危害嚴重，每種自然災害事故和人為事故往往是由一系列不同的階段組成的，而且危機事件的每一個階段往往都有著各自的特點。但從總體上審視其基本特點，應對危機中依然蘊涵著一些普遍性、規律性的原則。借鑒國內外學者概括的危機應對原則，結合各國危機管理的實際運作情況，特別是我國對危機處理的理論與實踐，筆者將應對危機事件的基本原則歸納如下：

一、第一時間原則（實時）

所謂實時，是指迅速了解情況、迅速做出反應、迅速對外說明；事件發生后的24小時，是處理危機最重要的黃金時間；組織應該掌握第一時間，迅速對事件作出反應 ；因為最初的24小時是很關鍵的，一旦人們的認知形成就很難動搖，你是否能控制情況，就在這一天內決定。危機處理最重要的一件事，就是不要選擇沉默：一是搶先取得事件的解釋空間；二是防止危機期間謠言滋生，擴大危機的殺傷力。想要迅速做出反應、對外說明，必須先迅速了解情況，處理危機和處理心臟病突發的緊急程度是一樣的，必須在第一時間。當危機已經發生后，每一小時，每一分鐘，各種資產都在大量地損失，并不斷蔓延擴大。所以對危機，必須在第一時間作出反應，危機小組立刻行動，調查真相，召開記者招待會向相關公眾通報事實，及時出臺處理辦法，讓媒介把組織部門負責任和積極處理危機的信息傳遞給公眾。

危機事件通常都具有突發性、震撼性的特征，來勢兇猛，整個事件的過程發展變化迅速，有時甚至無章可循或無先例參考，而且由于信息不暢或不全面，其發展與后果往往帶有不確定性，難以預料。鑒于其巨大的破壞性、危害性和負面影響，危機事件一旦發生，時間因素就顯得最為關鍵，組織必須立即在事發現場采取一系列緊急處理手段，及時控制危機事態發展，而且越快越好。應對危機事件初始階段的應急措施，如果能夠做到及時、準確，則民眾心理能夠得以初步安定，社會秩序也得以初步維持，為爭取整個危機事件處理工作的順利完成奠定了基礎。處理遲緩的例子，例如1995年9月30日，東京以北的茨城縣東海村一家核原料加工廠發生核物質嚴重泄漏事故。事故發生后，在該地區居住和工作的439人受到直接輻射。這次事故被確定為自1986年烏克蘭切爾諾貝利核災難以來世界上最嚴重的核故。意外是上午10時35分發生的，但起碼過了一個小時，東海村的市長才知道出了事故，而時任日本首相的小淵的辦公室到了下午才知道，直到傍晚首相才宣布成立以他自己為首的“對策本部”。此后的12個小時里，東海村周圍一片恐慌。到了10月1日早晨，小淵在電視上仍說政府官員還在了解事情的真相。這樣遲緩的行動給事故的解決和危害的控制帶來極大的被動。同時也給人民群眾生命財產帶來更大損失。

二、以誠相待原則（誠實）

誠實有三個含義：一是絕對不要說謊；二是你也有不說的權利，但一定要交代理由；三是有多少證據說多少話。面對危機，組織只有開誠布公地說明事情的原委，誠懇地接受批評才能淡化矛盾、轉化危機。無論面對的是何種性質、類型及起因的危機事件，組織都應該主動承擔義務，積極進行處理。即使起因在受害者一方，也應首先消除危機事件所造成的直接危害。以積極的態度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創造妥善處理危機的良好氛圍。以誠相待還表現為維護受眾利益，以顧客代言人的身份出現，主動彌補顧客的實際利益和心理利益。如：70年代日本本田公司發生過一次嚴重危機，這就是著名的“缺陷車事件”。當時的本田剛擠入小轎車市場，在幾家實力雄厚的大企業的夾縫中生存。然而，其剛打開銷路的“N360”型小轎車出現嚴重質量問題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯盟，以示抗議，本田一下子聲名狼藉，企業生存岌岌可危。可貴的是，本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即決定，以“誠”的態度承認失誤。本田馬上舉行記者招待會，通過新聞媒介向社會認錯，總經理道歉之后引咎辭職。同時宣布收回所有“N360”型轎車，并向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請消費者擔任本田的質量監督員，經常請記者到企業參觀訪問，接受輿論監督。本田的誠心打動了挑剔的日本人，在公眾心中樹立起了“信得過”的形象。

誠實告知媒體壞消息，是挽救組織最有效的方法。例如：AT&T的線路在1990年突然當機，他們在兩個小時之內告訴媒體四件事：一是線路確實故障；二是目前還無法查出原因；三是組織會盡快修復；四是一有最新進展會立刻通知媒體。

三、行勝于言原則（負責）

組織的誠信形象，是組織的生命線。危機的發生必然會給組織誠信形象帶來損失，甚至危及組織的生存。矯正形象、塑造形象是組織危機管理的基本思路。在危機管理的全過程中，組織要努力減少對誠信形象帶來的損失，爭取公眾的諒解和信任。組織應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應的物質補償。對于那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進組織的產品或服務，以盡力挽回影響，贏得受眾的信任和忠誠，維護誠信形象。如“泰諾”中毒事件的處理維護了約翰遜公司的信譽，贏得輿論和公眾的一致贊揚，為今后重新占領市場創造了極為有利的條件。相反，老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業。2001年9月，中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。企業的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡。

四、透明度和展現同情(心)原則

組織如果能夠用設身處地的角度去擬定溝通策略，溝通一定更加有效。因此，組織應該以誠懇的態度去贏得公眾，以悲天憫人的胸懷去創造妥善處理危機的良好氛圍。因為“冷漠、沒有人性、或不關心通常會在危機處理中造成失敗”公眾利益至上原則是現代政府管理的普遍原則，在危機管理中，這一原則的地位顯得尤為突出。危機的不可抗拒性和一般公眾在危機面前的脆弱性，迫切需要組織在危機管理中將公眾利益作為一切決策和措施的出發點和歸屬。尤其是危機事件給公眾和社會造成的損失，組織必須對受害者表示同情和慰問，及時解決危機所帶來的困難。這種公眾利益至上原則，有助于政府贏得公眾的信任、支持和合作，共同致力于危機的解決。

人類總是同情弱者，所以切忌在事故現場和受害者發生爭執，即組織在處理危機的過程中要充分利用一切有效渠道與公眾保持良好的溝通和不斷接觸。當社會危機發生時往往會伴隨出現一定程度的社會恐慌，而這些恐慌很大一部分是由于公眾獲得的信息不全或者受到歪曲，造成對社會危機的認識偏差。所以在發生社會危機時組織要及時與媒體和社會公眾溝通，發布權威的信息，讓人們了解組織在治理社會危機時已經采取了哪些措施、現在危機的處理狀況以及最新的危機演變情況，將危機的真相公諸于眾。在非典型肺炎爆發的初期，公眾缺乏官方信息，所以造成了一定的社會恐慌，隨著政府開展了卓有成效的工作，將事實真相通過多種渠道向社會發布后公眾又慢慢恢復平靜，這就是一個很好的例子。在處理后所村民對抗事例中，政府要對鋼廠污染事件的矛盾焦點和污染指數進行透明化公示，派出各級干部分赴后所每戶村民家中進行溝通說明，就是一種危機處理的正確措施。

五、及時溝通原則

直接并持續與關鍵利害關系人溝通。危機期間，哪些公眾可能和組織站在一起同心協力度過難關？這些公眾如果從媒體才得知組織發生事故，他們心中有何感想？重要或關鍵的利害關系人，可能包括員工、股東、經銷商和小區民眾。組織應該直接并持續和他們溝通，以尋求他們與組織共度難關。如強生公司在泰利諾事件發生后一天內，發出了50萬份警告電報；每位員工都收到兩封信，告知最新狀況并感謝他們對公司的支持；另外還設立免費消費者熱線，在一個月之內接聽了三萬次以上的詢問電話，而且所有消費者的來信都獲得了回復。

六、信息一致原則

在組織出現危機時，最好成立一個以組織重要人物為中心的新聞中心。這一機構可以是臨時性的，也可以是長期性的。在危機時，它的作用在于將危機真相告訴受眾。同時這一機構可以是一群人，也可以是以一個人為中心的幾個人。設立這樣的機構或專人，有助于組織使大批媒體采編人員，在離開危機地后，仍然能獲得很多關于危機的消息，可以盡可能的避免媒體在事后的猜測。這一機構有必要安排一人專門寫稿、專門記錄、專用筆記本，介紹危機的詳細情況以及組織所作出的決策，對外形成一個統一的聲音。

七、讓權威機構說話原則

許多組織身陷危機之后，特別是“質量”危機，第一反應都是想盡快澄清事實，還我清白。然而，自我辯解往往難以證明清白之身，有時還會越描越黑，引起公眾的反感。無數的危機公關案例證明，真正能澄清事實的，不是當事組織自己的百般辯護，也不是組織與媒體的口水仗，而是權威機構的聲音。權威機構以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公眾的所有疑惑，可以說，權威機構的一句話勝過組織的一萬句。

那么誰代表權威機構呢?質量檢測部門、主管機構、監管機構都是，新聞發布會有權威機構的參與才最有說服力。通常要求組織在危機第一時間發出聲音，主要是表明自己主動承擔責任的真誠態度，為以后的措施作輔墊，而并非蒼白無力的自我辯解。

控制局勢、穩定人心、協調救治行動都需要有權威機構、權威人物的及時介入和權威信息的及時發布、權威決策的及時出臺，絕不能在請示、報告、等待甚至公文旅行中貽誤戰機。在目前，我國政府的最低層體制中，最先介入的應該是危機發生地級層政府。基層政府對控制危機局勢有不可推卸的責任。但在采取初步的控制措施的同時，必須逐級上報，由上級政府和有關專業部門做出需要哪一級機構、哪一級領導介入的決定，并立即實施。如美國在遭到前所未有的“9.11”恐怖襲擊時，總統布什立即采取措施，在返回白宮途中，布什總統分別在路易斯安那州和內布拉斯加州空軍基地做短暫的停留，表達哀痛之意并誓言還擊。針對恐怖事件，布什總統立即發表四次講話（第一次發表講話的時間距離事發僅45分鐘），希望全國人民團結起來共渡危機，表明美國政府保護本國人民、打擊恐怖主義的信心和決心。隨后開展的救援工作也都井然有序，整個美國的社會秩序也很快得以恢復，為此布什總統本人也得到了美國民眾和媒體普遍的稱贊。

八、果斷決策原則

危機決策屬于非程序性決策，需要完成兩個轉換：一是決策方式由從平時的“民主決策”切換為戰時的“權威決策”。突發事件來臨時給予領導者們的決策時間往往十分有限，任何猶豫不決、舉棋不定或拖延決策都有可能給組織帶來致命的傷害。平時為了達成共識，在決策時可以多方醞釀，反復協商，并且要以理服人，少數服從多數，危機時則必須由最高決策者在信息共享、專家買粉絲的基礎上“乾綱獨斷”，迅速拍板，并且是誰決策誰承擔責任。二是決策目標必須從維護“利益共同體”切換為拯救“命運共同體”。平時，維護一個組織（國家、企業或家庭）靠的是共同利益；然而危機來臨之時，命運勝于利益。在應對危機之時，各級領導需要馬上去做的事情必定會成倍增長，千頭萬緒常常令人不知從何下手。然而大難臨頭，必須抓住主要矛盾，以公眾為中心，以公眾的切身利益為中心，以公眾關注的優先級為中心來分清輕重緩急和先后順序。只有以公眾為中心安排的輕重緩急和優先級，才有可能使得本部門、本企業乃至領導者個人的損害降低至最小。因此，在進行危機管理時，必須集中精力抓好當務之急，切忌三心二意，左顧右盼。從國內外經驗來看，只要危機不解決，危機所帶來

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