01 碰到粉絲免單買零食(海底撈成功之道_海底撈成功的原因)

信小呆一元轉讓中國錦鯉，她這幾年怎么度過的？

中國錦鯉信小呆在個人微博宣布了一件大事：一元轉讓“中國錦鯉”當年中獎后信小呆便從公司辭職，開始了為期一年的環游世界之旅，旅行途中她還開了戶外直播微博粉絲也漲到上百萬，成了一個網紅

后來她也回到了普通人的生活，開了一家網店

海底撈成功之道_海底撈成功的原因

海底撈源自一線員工所見、所聞，并發自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心!這個叫海底撈的火鍋企業，顛覆了人們對“服務”的既有認識。以下是我為大家整理的關于海底撈成功之道，歡迎閱讀!

探尋海底撈的成功之道

在麥當勞、肯德基所有的工作流程都是有據可查的，麥當勞叔叔和肯德基爺爺認為這樣才能為顧客提供保質的頂級服務，海底撈一向以其優質的服務聞名各方，在海底撈用餐，得到的服務不僅僅是美味的食物還有對方熱沉沉的心!

在海底撈吃飯，感動是必然的、正常的，其他行業想要達到這個效果容易，但是在素有員工素質低谷之稱的餐飲企業中實現這個標準，卻是罕見，海底撈完全顛覆了人們對于餐飲企業服務的所有認識。

2006年當百勝餐飲上半年度“(中國)區域經理大會”全體200余人餐飲高管涌入海底撈火鍋店之后，在中國餐飲界就掛起了一股“海底撈旋風”，不僅僅是火鍋企業，就連北大光華學院的教授都公開宣稱要服務企業向海底撈學習，海底撈一時間成為優質服務的代名詞。

火鍋店，服務和產品相比，前者更加重要!這是海底撈老總張勇的 總結 。

張勇并不是什么出身餐飲世家的世襲，也不是什么知名餐飲企業的高管，他在做火鍋之前是一個普普通通 拖拉機 廠的電焊工，1994年下崗的他，為了生計在路邊支起了四張桌子，一次都是現學現賣，沒有過硬的口感，只能在服務上下苦功夫，“別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“你什么都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態度都失去的話，你還做什么生意?!”

但是盡管如此，初來乍到的海底撈生意仍舊冷清的嚇人，一天張勇還不容易用自己熱情的叫賣聲拉攏來一桌客人，完了之后客人異口同聲的說味道不錯，說下次朋友聚會還會再來。這讓張勇著實興奮很久，可是當他嘗了口自己的火鍋卻發現，因為中藥放多的已經導致味道發苦，這樣的“劣質產品”竟能獲得好評?張勇苦思冥想之后，是自己真誠的服務彌補了味道上的不足，打動了顧客。

看到了這一點，張勇更加服務周到了，幫客人帶還在、拎包、夾菜等等，只要客人有需要，張勇都一一滿足，而在此中，張勇也創造了海底撈的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在各個海底撈店中仍隨處可見。憑借這個服務，海底撈在簡陽站穩了腳步。

服務高于一切

1999年，海底撈開始進入西安，這是海底撈走出簡陽的第一步，可是幾個月后，被派去西安的張勇得力助手楊小麗提出辭職，理由是，西安的合作加盟店主錙銖必較，海底撈所有的傳統都被他所廢除，結果導致海底撈連月虧損，馬上就要賠個精光了。至此生死存亡之際，張勇果斷讓加盟商撤股，由楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切。

得到尚方寶劍的楊小麗開始向西安的消費者提供大量海底撈特色服務，對待客人拿出了超乎尋常的熱情和耐心，這種“非常服務”不僅讓海底撈在西安重獲關注，還一炮走紅。

在2003年非典期間，一個火鍋上門更是讓海底撈聲名鵲起，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設備。

對于管理，不僅僅是區域總監，店長，就連一線的服務員都大權在握：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單!

我們是一家火鍋店，但是我們的核心不是火鍋的配方，而是我們的服務。

2004年7月，海底撈開始進入北京市場，在北京不僅有四川同鄉小天鵝、德莊、秦媽還有陽坊涮肉、東來順等等，如何在這個大牌云集的地方分的一杯羹呢?海底撈開始了一場對傳統的標準化、單一化服務的顛覆革命。從此，海底撈火鍋有了一些專屬名詞：肉麻式服務、變態服務。顧客在海底能夠真正感受到“上帝的優越”，甚至會覺得“不好意思”。更有顧客覺得這樣的服務，讓自己很受寵若驚，不習慣，但是不可否認，肉麻服務卻是征服了北京消費者的心。去過海底撈的顧客開始不知疲倦的為它做口碑宣傳，到最后不提前預約你吃個火鍋的登上個把小時。等待的人數幾乎與就餐的相同，這就是 傳說 中的海底撈等位場景。

等待對于任何人都是一種煎熬，尤其是在飄香的餐廳前饑腸轆轆的等待，但是海底撈卻把這種煎熬變成了一種享受，手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食;如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、 跳棋 之類的桌面游戲供大家打發時間;或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁;還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

對于服務的態度，海底撈從來都是不曾含糊，即使是提供的免費服務。一名食客曾講述她的經歷：在等餐美甲的時候，一個女孩對于指甲的顏色反復地折騰了6次，就連一旁的其他顧客都看不下去了，但是為其服務的阿姨依舊耐心十足、熱情服務。

在用餐的時候，除了圍裙、毛巾服務員還細心的為長發的女士送上皮筋、發夾;戴眼鏡的顧客會得到眼鏡布等等，如果你點的菜太多，服務員會善意地提醒你已經夠吃;隨行的人數較少，他們還會建議你點半份。

一個流傳很廣的關于海底撈的 故事 ，一位顧客結完帳后，隨口一句怎么沒有冰激凌?幾分鐘后，服務員氣喘吁吁的遞上可愛多，并道歉說“店里沒有，這是從對面超市買來的。”“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經歷。

這就是海底撈的粉絲們所享受的“花少的錢獲得星級服務”的過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“變態服務”，著實會讓人流連忘返，重估不斷的走向這家餐廳。

員工就是財富，他們比顧客更重要

海底撈有近10，000名員工，但是其流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業額，每晚3～5臺的翻臺率是極不匹配的。

為了保證服務質量的連續性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養足夠合格員工之前拿錢拼店數，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。”

員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個最樸素的思想：員工才是企業的核心競爭力，他們的重要性遠超于利潤，甚至超過了顧客!

在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應。這樣細心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區，且都會配備空調;有專人負責保潔、以及洗衣服;公寓甚至配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

海底撈成功的原因

海底撈的創始人張勇今年40歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥，膚色黑，比實際年齡看起來老得多。

海底撈在海外一家店都沒有，卻成為哈佛商學院的經典案例。海底撈的崛起速度不算快，1994年創辦，到現在整整17個年頭，才60家連鎖店，營業額也就十幾億元。海底撈的 商業模式 并不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。

海底撈的故事是一個關于“人”的故事。把員工當人看就是海底撈的創新。

張勇的邏輯很簡單：公平。這個詞是人最普通的訴求之一，一旦把公平貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。

不同的客人 不同的感動方式

哪怕在海底撈干過一天的員工，都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。

盡管每桌客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會，有的是家庭聚會，有的是商業宴請……客人不同，需求就不同，感動客人的 方法 就不完全一樣。

從買菜、洗菜、點菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、收錢結賬，做過火鍋店每一項工作的張勇深知，客人的要求五花八門，標準化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。

他開火鍋店初期，一天，當地相熟的干部下鄉回來，到店里吃火鍋。張勇發現他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。

一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時夸海底撈的一種辣醬好吃。第二天，張勇把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她，以后要吃海底撈隨時送來。

這就是海底撈一系列“變態”服務的開始。

要求服務員“動腦子”

開連鎖餐廳最講究的是標準化，標準化在保證質量的同時也壓抑了人性，忽視了執行者最值錢的部位——大腦。讓員工嚴格遵守標準化流程，等于雇傭了一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問題。

一個客人想吃冰激凌，服務員能不能到外邊給他買?一份點多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣?一個顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要一

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