01 碧桂園首個海外項目(碧桂園的森林城市被禁‎‎售了？)

碧桂園海外項目有哪些國家？海外房產交易得注意哪些問題？

最近幾年里面不斷出現樓盤開發商，雖然樓盤數量是越來越多了，可是挑選一處合適的樓盤，難度上還是很高很高，有些人選擇合適房屋的標準就在開發商檔次上，碧桂園算是小有名氣，不僅是在國內有很多樓盤項目，在國外也有足夠多的資產項目，那么碧桂園海外項目有哪些國家？海外房產交易得注意哪些問題？

碧桂園海外項目有哪些國家？

1、碧桂園海外項目有澳洲悉尼的萊德花園、毗鄰新加坡的碧桂園金海灣，城市森林等，據說在印度已進駐了6個城市，同時印尼、澳大利亞也有項目在落地，接下來還會在越南、泰國等地積極拓展。

2、碧桂園于2007年4月20日在聯交所主板上市。上市不但為集團長遠健康發展提供了資金，也邁出了進入國際資本市場的成功一步。碧桂園在上市后備受市場認同于2007年9月1日成為摩根士丹利資本國際環球標準指數成份股、于2007年9月10日晉身成為恒生綜合指數、恒生中國內地綜合指數及恒生中國內地流通指數成份股（現為恒生中國內地100）。

3、加入成份股標志著資本市場對碧桂園作為香港股票市場重要部分的肯定，并強化了碧桂園在國際資本市場的地位。碧桂園自創立以來，一直受惠于中國日趨興旺的經濟發展，并逐步走出廣東省，拓展至全國其他經濟高增長地區。截至12月31日，除廣東省外，碧桂園已于25個省／直轄市／自治區的多個策略性挑選地區擁有物業開發項目。

海外房產交易得注意哪些問題？

1、購房需一次性付全款

據介紹，次貸危機之后，無論是購買土地還是二手房，在美國均要求一次性交付全款。這樣的規定無形中阻止了中國市民用房租抵貸款的美夢。

市場上目前最便宜的房產加上各項費用也要五十萬元人民幣，就算如今在北京有很多人具備這樣的經濟實力，但要進行純粹的投資，而且還是把錢花在大洋彼岸的另一頭，就需要投資者著實考慮一番了。眾所美國的經濟遭受到很大的沖擊，房地產行業的損失更是首當其沖，可以預計到它的復蘇將是一個漫長的階段，如果中國投資者要進入美國地產行業，就必須作好打持久仗的準備。

2、并不利于投資移民

針對不少消費者準備將當地房產作為移民籌碼的打算，筆者詢問了一家擅長處理美國移民事宜的買粉絲公司。該公司的業務人員表示，美國的房產管理與移民機制是相分離的。外籍人士可以在美國投資買房，但卻不能借此要求加入美國國籍。在美國確實存在投資移民的方式，要求至少拿出50萬美元進行特定項目的投資，而這個項目是由美國政府選擇的，不包括在當地買房。

了解了碧桂園海外項目有哪些國家？海外房產交易得注意哪些問題的問題情況，碧桂園在海外國家的一系列項目，文中大致都給描述出來了，項目之多效果之好，都已經證明了，現在碧桂園是一家多么大的開發商，交易這類房屋，注意事項要多，而且了解也必須仔細，因為在很多方面都代表著事情的多樣性。

碧桂園的森林城市被禁‎‎售了？

是的，碧桂園的森林城市被禁售了。可能因為很難吸引國外的客戶，單靠國內的客戶出去購買遲早撐不起這么龐大的項目，國家的資本外流管制政策算是一個催化因素。碧桂園森林城市在國外被禁售引起國內外轟動，馬來西亞總理馬哈蒂爾·穆罕默德宣布，馬來西亞將不再允許外國人購買位于柔佛州的住宅項目“森林城市”，同時稱將不會為那些有意居住在森林城市的外國購房者發放簽證。第二天馬來西亞總理署官方聲明澄清誤解，森林城市獲準向外國人出售。

資料擴展：

目前馬來西亞政府還沒改變針對森林城市的政策。馬哈迪的用心應該是避免馬來西亞某地集聚太多外國人，妨礙政府行使主權。今天，馬來西亞房屋與地方政府部長說要檢討森林城市的議案，再呈上給馬哈迪定奪。

提醒各位，碧桂園宣傳的「買屋子送馬來西亞綠卡」有誤導性，馬來西亞的「綠卡」是難民證，買了這套屋子也無法直接獲得居留簽證，必須通過正常的合法程序取得，就是說你買森林城市還是買吉隆坡某區的房子都是得遵照一樣的程序申請居留簽證。買這套房子對你在入境新加坡方面也沒有幫助，因為中國大陸籍人士要入境新加坡必須申請簽證，就算擁有馬來西亞居留簽證也沒幫助，因為新加坡和馬來西亞是兩個國家，新加坡已經于1965年8月9日退出馬來西亞了，是國與國之間的關系。不希望有中國同胞（從民族上來看）受騙，更不想有人因此對馬來西亞有負面印象。在海外坑中國人的多數是中國人，包括碧桂園。

北流碧桂園的廣西首個碧桂園項目落戶北流

北流市是廣西遠近聞名的特色工業經濟城市，廣西北部灣經濟區'4+2'成員，又是個中國著名僑鄉。舊稱“粵桂通衢”、“古銅州”，歷史上曾“富甲一方”，海外僑胞超過30萬，素有“小佛山”和“金北流”之稱。北流是世界銅鼓王的故鄉、荔枝之鄉、陶瓷之鄉、水泥之鄉、中國著名僑鄉、建筑之鄉、水稻高產之鄉。

隨著“玉—北—福”區域一體化進程的加快，北流經濟發展速度越來越快。北流碧桂園就位于北流南城新區中心軸線上，“玉—北—福”經濟圈的核心地段，南城二路、G324線玉容一級公路從此穿過，銜接“桂東南出海大通道”和“玉鐵高速”，可直接到達直接到達北海鐵山港口，是北流與北海，乃至北流與東盟的經濟聯系帶。隨著北部灣經濟區的開發與東部產業轉移的承接，北流正在成為中國南方璀璨的明珠。

廣西首個碧桂園項目——北流碧桂園，于2009年底進駐廣西北流市，首期占地約601畝，投資超過12億元。并在2010年10月5日正式開盤。北流碧桂園距北流市市政府約4公里（約5分鐘車程），毗鄰玉林和容縣，約20分鐘即可到達玉林市區，約10分鐘到達勾漏洞風景勝地 ，約20分鐘可到大容山森林公園，交通非常便利。隨著玉（玉林）-北（北流）-福（福棉）經濟區一體化建設，政府配套、基礎設施的逐步完善，該區域的發展優勢將日趨明顯，升值潛力無限。

案例解讀：碧桂園的組織結構為何折騰不休？

前言：

謙啟學堂“管理者社群”每周分享一個案例，引導大家透過現象看本質，從大家都能看到的一樣的事件中，進行關于企業經營管理的不一樣的深入思考，在一次次的訓練中提升洞察力、結構化思維能力、企業管理系統觀，并豐富企業管理相關知識。上周四分享的是碧桂園組織結構調整的案例，本文是分享總結。

深耕下沉市場的碧桂園被譽為房地產界的拼多多，勢頭強勁背后是組織的蓄力和支撐。

碧桂園從一個項目發展到上千個項目，從區域企業拓展為全國性企業，甚至發展海外市場，不僅是搭上了中國新型城鎮化建設的順風車，更重要的是，一方面能夠認清市場并快速布局；另一方面，是修煉內功，讓組織發揮勢不可擋的力量。

今年新冠疫情的發生，使房地產市場的波動和周期表現得更加復雜，對于銷售市場的有效判斷和布局，成為所有房企的必修課。

5月11日，碧桂園又悄悄地開始了一場組織架構大調整，拆分滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等15個大區，向下裂變；另外，還有6個區域的管轄范圍進行了變動，調整后，碧桂園的區域數量由47個激增至73個。

本次調整主要是根據所在區域的市場容量、業績規模、管理半徑、團隊綜合能力等實際情況，靈活采取合并或者裂變的措施。至于調整的原因，碧桂園方面表示，這是去年以來集團主動進行一系列組織架構調整的最新延續，目的就是適應市場的變化，有利于繼續深耕三四五線市場。這個新的市場變化就是疫情之后樓市開始復蘇，“小陽春”初現，這種復蘇不僅發生在一二線城市，也在一些三四線城市出現。而且，碧桂園根據最新的一些市場數據也發現，下沉市場并非像之前預想得那么差，復蘇的力度超出預期。

其實，近兩年的樓市波動越來越劇烈，今年疫情更是進一步放大了風險，對房企的經營提出了挑戰。在過去一年多里，碧桂園、萬科、保利等十余家房企都進行了多次組織結構調整和人事變動。與之前收縮精簡調整不同的是，碧桂園這次新動作帶有擴張的意味。并且，碧桂園的組織結構調整并沒有結束，4月3日，總裁莫斌在管理會上表示，未來可能根據市場、內部管理需要繼續調整，然后聚焦深耕、提高效能。

在碧桂園的發展歷程中，每次重大組織變革都踩準了市場和業務的點，我們來看碧桂園從成立到現在都進行了哪些組織變革。

從這張圖中我們可以看到，碧桂園從1992年第一個項目開發到現在一直沒有停止變革的步伐，組織層級從二級管控發展到目前的四級管控，總部、區域等各層級的主要職責和權限也在不斷調整。

階段1：二級管控 。1992年碧桂園在順德開發了第一個樓盤，之后逐步向廣州華南地區擴張，2007年在香港主板上市，在這一階段碧桂園都是總部高度集權的二級管控模式，總部直接管理各個開發項目。

階段2：弱區域三級管控 。2008年，碧桂園提出實施全面拓展戰略，這時的碧桂園已經走出廣佛地區，向珠三角和長沙、黑龍江、湖北、江蘇等全國區域拓展，這時總部直接管理項目有些吃力，因此設立區域層級進行協調，但區域權力有限，實際管理過程中也出現很多問題，這個在后面我們也會提到，這里就不過多展開。

階段3：強區域三級管控。 2010年莫斌進入碧桂園，任總裁和執行董事一職，總部向區域授權，將區域做實，三級管控模式一直持續到2017年，中間2015年的時候有過戰略調整，這種三級管控模式也為戰略執行提供了支持。

階段4：四級管控。 2017年碧桂園進入業務爆發期，“總部-區域-項目”這一模式已經無法適應當時的發展情況，因此提出在區域和項目之間增加城市公司，進行四級管控，隨著市場的變化，這一階段也進行了其他組織調整，總體上可以說是碧桂園的收縮精簡階段；進入2020年，碧桂園又進行了兩次比較大的組織結構調整，先是2月份的合并一些區域，再到5月11日進行的區域裂變，這時，碧桂園有一些擴張的意味。

不管是緊跟市場腳步靈活擴張，還是在行業下行、市場緊縮下的收縮精簡，我們可以看到，碧桂園所展現出來的是它靈活多變的組織。

那么，碧桂園具體的組織結構是怎樣的呢？接下來我么們來了解一二。

首先看二級管控架構，總部定位于資源整合平臺、重大決策平臺和服務支撐平臺，依靠集團的集中式強管控取得了相應的成績。在這一架構下，各個中心部門需要承擔起制度建設、計劃管理、日常管理、知識管理及協作配合等職責。

但隨著碧桂園規模日益壯大，現有模式顯然難以推動公司發展。隱患在2008年碧桂園開啟全國戰略后開始顯現，隨之而來的便是效率下降等諸多問題。同時，在金融危機和房市寒冬的影響下，碧桂園銷售與利潤均沒有達到預期。

隨后的2009年2月，碧桂園召開了項目管理改革啟動會議，決定真正放權，總部僅管理區域，不再直接管轄項目。但由于放權有限，此時的區域僅能起到協調作用，一旦發生問題，項目還是會先找總部。

2010年7月22日，新任總裁莫斌的到來為碧桂園的改革和持續發展帶來了新的動力，同時帶來先進的“1+3”管理思想，突破了碧桂園以往垂直管理的局限性，真正將“總部-區域-項目”三級管控模式做實，為碧桂園的二次騰飛奠定了管理基礎。

所謂“三級管控”，是指總部精干高效、區域做實做強、項目責任到人，各層級的定位如下：總部：重大決策的平臺、服務支撐的后臺和過程檢查中心；

區域：管理中心，負責所轄范圍內所有項目資源的整合與配置；

項目：完成任務中心，項目管理部作為項目實施主體，負責項目現場進度、質量、成本、安全的管理。

隨后，碧桂

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