01 碧桂園在海外有哪些項目(佛山碧桂園樓盤有哪些)

碧桂園海外項目有哪些國家？海外房產交易得注意哪些問題？

最近幾年里面不斷出現樓盤開發商，雖然樓盤數量是越來越多了，可是挑選一處合適的樓盤，難度上還是很高很高，有些人選擇合適房屋的標準就在開發商檔次上，碧桂園算是小有名氣，不僅是在國內有很多樓盤項目，在國外也有足夠多的資產項目，那么碧桂園海外項目有哪些國家？海外房產交易得注意哪些問題？

碧桂園海外項目有哪些國家？

1、碧桂園海外項目有澳洲悉尼的萊德花園、毗鄰新加坡的碧桂園金海灣，城市森林等，據說在印度已進駐了6個城市，同時印尼、澳大利亞也有項目在落地，接下來還會在越南、泰國等地積極拓展。

2、碧桂園于2007年4月20日在聯交所主板上市。上市不但為集團長遠健康發展提供了資金，也邁出了進入國際資本市場的成功一步。碧桂園在上市后備受市場認同于2007年9月1日成為摩根士丹利資本國際環球標準指數成份股、于2007年9月10日晉身成為恒生綜合指數、恒生中國內地綜合指數及恒生中國內地流通指數成份股（現為恒生中國內地100）。

3、加入成份股標志著資本市場對碧桂園作為香港股票市場重要部分的肯定，并強化了碧桂園在國際資本市場的地位。碧桂園自創立以來，一直受惠于中國日趨興旺的經濟發展，并逐步走出廣東省，拓展至全國其他經濟高增長地區。截至12月31日，除廣東省外，碧桂園已于25個省／直轄市／自治區的多個策略性挑選地區擁有物業開發項目。

海外房產交易得注意哪些問題？

1、購房需一次性付全款

據介紹，次貸危機之后，無論是購買土地還是二手房，在美國均要求一次性交付全款。這樣的規定無形中阻止了中國市民用房租抵貸款的美夢。

市場上目前最便宜的房產加上各項費用也要五十萬元人民幣，就算如今在北京有很多人具備這樣的經濟實力，但要進行純粹的投資，而且還是把錢花在大洋彼岸的另一頭，就需要投資者著實考慮一番了。眾所美國的經濟遭受到很大的沖擊，房地產行業的損失更是首當其沖，可以預計到它的復蘇將是一個漫長的階段，如果中國投資者要進入美國地產行業，就必須作好打持久仗的準備。

2、并不利于投資移民

針對不少消費者準備將當地房產作為移民籌碼的打算，筆者詢問了一家擅長處理美國移民事宜的買粉絲公司。該公司的業務人員表示，美國的房產管理與移民機制是相分離的。外籍人士可以在美國投資買房，但卻不能借此要求加入美國國籍。在美國確實存在投資移民的方式，要求至少拿出50萬美元進行特定項目的投資，而這個項目是由美國政府選擇的，不包括在當地買房。

了解了碧桂園海外項目有哪些國家？海外房產交易得注意哪些問題的問題情況，碧桂園在海外國家的一系列項目，文中大致都給描述出來了，項目之多效果之好，都已經證明了，現在碧桂園是一家多么大的開發商，交易這類房屋，注意事項要多，而且了解也必須仔細，因為在很多方面都代表著事情的多樣性。

很多房企的海外項目選在歐美，為什么碧桂園的森林城市落地馬來西亞？

深究起來，碧桂園的森林城市落在馬來西亞，可謂是綜合了社會環境和自然環境的各項因素。

從大環境來看，馬來西亞作為“一帶一路”戰略的沿線重點國家，有著各項利好政策支持和發展潛力。并且森林城市位于馬來西亞依斯干達特區，有一系列減免政策，前景受到普遍看好。

同時，馬來西亞當地政府對外商友好，整體投資環境寬松。而且馬來西亞是東南亞國家，華人眾多，也有著天然的優勢。

案例解讀：碧桂園的組織結構為何折騰不休？

前言：

謙啟學堂“管理者社群”每周分享一個案例，引導大家透過現象看本質，從大家都能看到的一樣的事件中，進行關于企業經營管理的不一樣的深入思考，在一次次的訓練中提升洞察力、結構化思維能力、企業管理系統觀，并豐富企業管理相關知識。上周四分享的是碧桂園組織結構調整的案例，本文是分享總結。

深耕下沉市場的碧桂園被譽為房地產界的拼多多，勢頭強勁背后是組織的蓄力和支撐。

碧桂園從一個項目發展到上千個項目，從區域企業拓展為全國性企業，甚至發展海外市場，不僅是搭上了中國新型城鎮化建設的順風車，更重要的是，一方面能夠認清市場并快速布局；另一方面，是修煉內功，讓組織發揮勢不可擋的力量。

今年新冠疫情的發生，使房地產市場的波動和周期表現得更加復雜，對于銷售市場的有效判斷和布局，成為所有房企的必修課。

5月11日，碧桂園又悄悄地開始了一場組織架構大調整，拆分滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等15個大區，向下裂變；另外，還有6個區域的管轄范圍進行了變動，調整后，碧桂園的區域數量由47個激增至73個。

本次調整主要是根據所在區域的市場容量、業績規模、管理半徑、團隊綜合能力等實際情況，靈活采取合并或者裂變的措施。至于調整的原因，碧桂園方面表示，這是去年以來集團主動進行一系列組織架構調整的最新延續，目的就是適應市場的變化，有利于繼續深耕三四五線市場。這個新的市場變化就是疫情之后樓市開始復蘇，“小陽春”初現，這種復蘇不僅發生在一二線城市，也在一些三四線城市出現。而且，碧桂園根據最新的一些市場數據也發現，下沉市場并非像之前預想得那么差，復蘇的力度超出預期。

其實，近兩年的樓市波動越來越劇烈，今年疫情更是進一步放大了風險，對房企的經營提出了挑戰。在過去一年多里，碧桂園、萬科、保利等十余家房企都進行了多次組織結構調整和人事變動。與之前收縮精簡調整不同的是，碧桂園這次新動作帶有擴張的意味。并且，碧桂園的組織結構調整并沒有結束，4月3日，總裁莫斌在管理會上表示，未來可能根據市場、內部管理需要繼續調整，然后聚焦深耕、提高效能。

在碧桂園的發展歷程中，每次重大組織變革都踩準了市場和業務的點，我們來看碧桂園從成立到現在都進行了哪些組織變革。

從這張圖中我們可以看到，碧桂園從1992年第一個項目開發到現在一直沒有停止變革的步伐，組織層級從二級管控發展到目前的四級管控，總部、區域等各層級的主要職責和權限也在不斷調整。

階段1：二級管控 。1992年碧桂園在順德開發了第一個樓盤，之后逐步向廣州華南地區擴張，2007年在香港主板上市，在這一階段碧桂園都是總部高度集權的二級管控模式，總部直接管理各個開發項目。

階段2：弱區域三級管控 。2008年，碧桂園提出實施全面拓展戰略，這時的碧桂園已經走出廣佛地區，向珠三角和長沙、黑龍江、湖北、江蘇等全國區域拓展，這時總部直接管理項目有些吃力，因此設立區域層級進行協調，但區域權力有限，實際管理過程中也出現很多問題，這個在后面我們也會提到，這里就不過多展開。

階段3：強區域三級管控。 2010年莫斌進入碧桂園，任總裁和執行董事一職，總部向區域授權，將區域做實，三級管控模式一直持續到2017年，中間2015年的時候有過戰略調整，這種三級管控模式也為戰略執行提供了支持。

階段4：四級管控。 2017年碧桂園進入業務爆發期，“總部-區域-項目”這一模式已經無法適應當時的發展情況，因此提出在區域和項目之間增加城市公司，進行四級管控，隨著市場的變化，這一階段也進行了其他組織調整，總體上可以說是碧桂園的收縮精簡階段；進入2020年，碧桂園又進行了兩次比較大的組織結構調整，先是2月份的合并一些區域，再到5月11日進行的區域裂變，這時，碧桂園有一些擴張的意味。

不管是緊跟市場腳步靈活擴張，還是在行業下行、市場緊縮下的收縮精簡，我們可以看到，碧桂園所展現出來的是它靈活多變的組織。

那么，碧桂園具體的組織結構是怎樣的呢？接下來我么們來了解一二。

首先看二級管控架構，總部定位于資源整合平臺、重大決策平臺和服務支撐平臺，依靠集團的集中式強管控取得了相應的成績。在這一架構下，各個中心部門需要承擔起制度建設、計劃管理、日常管理、知識管理及協作配合等職責。

但隨著碧桂園規模日益壯大，現有模式顯然難以推動公司發展。隱患在2008年碧桂園開啟全國戰略后開始顯現，隨之而來的便是效率下降等諸多問題。同時，在金融危機和房市寒冬的影響下，碧桂園銷售與利潤均沒有達到預期。

隨后的2009年2月，碧桂園召開了項目管理改革啟動會議，決定真正放權，總部僅管理區域，不再直接管轄項目。但由于放權有限，此時的區域僅能起到協調作用，一旦發生問題，項目還是會先找總部。

2010年7月22日，新任總裁莫斌的到來為碧桂園的改革和持續發展帶來了新的動力，同時帶來先進的“1+3”管理思想，突破了碧桂園以往垂直管理的局限性，真正將“總部-區域-項目”三級管控模式做實，為碧桂園的二次騰飛奠定了管理基礎。

所謂“三級管控”，是指總部精干高效、區域做實做強、項目責任到人，各層級的定位如下：總部：重大決策的平臺、服務支撐的后臺和過程檢查中心；

區域：管理中心，負責所轄范圍內所有項目資源的整合與配置；

項目：完成任務中心，項目管理部作為項目實施主體，負責項目現場進度、質量、成本、安全的管理。

隨后，碧桂園總部開始加大授權力度，助力區域做實做強。在“三級管控”模式下，碧桂園推出了“1+3”在內的一系列管理措施。何謂“1+3”呢？

1個目標：確保項目利益最大化從而實現公司利益最大化；

3個中心：職能部門以服務項目為中心、項目工作以保證營銷為中心、營銷策劃以項目利潤和現金流為中心；

3項抓手：抓工程質量、抓總部服務、抓績效考核；

3級管控：總部精干高效、區域做實做強、項目責任到人。

但三級管控階段下的碧桂園，并沒有平衡好總部與區域間的權責關系。總部認為區域承責能力不足，選擇性放權。區域則覺得總部對其“束縛”太多，關于“集權”和“放權”，一直有兩種聲音在相互博弈。

為了讓區域能夠承擔起責任，總部根據項目成熟度及地理位置不同，將區域劃分為特級區域、一級區域及非一級區域，對不同類型區域公司采用不同的管控方式。其中特級區域是集團唯一不設拿地成本限制的區域；一級區域則可獲得集團“9+X”授權，最主要是在拿地方面擁有極大自主權，可直接交由土地決策委員會審理通過。

伴隨著一系列的組織調整和管理變革，碧桂園迎來業務爆發期。2017年，碧桂園實現合約銷售約人民幣5508億元，首次超越萬科、恒大，成功“登頂”國內房企排行榜。

規模急速增長背后，是管理半徑過大所帶來的負面影響，為了更好地管理全國各地的上千個項目，碧桂園內部正在進行一場組織結構手術，即在“區域”與“項目”兩個層級之間增設“城市公司”，也就是在區域內分成若干的分區，各大區域開始權力下放，把項目交由城市公司直接管轄。

區域總部只做制度標準、管理考核、幫扶城市公司、幫扶項目方面的工作；城市公司則負責具體業務的落實執行，也相應對城市公司內各項目的管理指標負責。

在“總部-區域-城市-項目”四級管控模式下，總部還需進一步加大對區域的授權力度，讓區域在管理城市公司時更加靈活。比如人才招聘，此前項目總的選聘和任用均由總部負責，而調整后這一權力逐步移交給部分發展快、能力強的區域自行開展。

2018年中，碧桂園又提出了“提質控速行穩致遠”戰略。在這一戰略指導下，碧桂園開始了自創立以來規模最大的一次組織變革。

2019年初，碧桂園對功能類似的部門進行了整合，使集團在投策、財務、營銷、成本、行政等重要業務板塊效率更高，流程

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