伊朗解禁facebook(滴滴和Uber會再次面對面嗎？) - 副本

伊朗可以用facebook嗎

伊朗不能使用Facebook。

從2009年起，伊朗就封鎖了Facebook及其他社交媒體網站，如Twitter、Instagram等。雖然一些伊朗人可以通過VPN訪問Facebook，但是這是一種不安全的方式，因為伊朗政府可以跟蹤用戶的活動，從而打擊任何違反政府政策的行為。

因此，總的來說，伊朗的普通用戶無法訪問和使用Facebook。

滴滴和Uber會再次面對面嗎？

五年前，Uber將中國業務售賣滴滴，拿著10億美金和5.89%的滴滴股權離開中國。按照Uber招股書的記載，Uber進入中國市場的解禁期是2023年8月，也就是兩年之后。

單從市場增長的角度來看，Uber肯定是想要重回中國的，只是困難重重。

首先，最大的難點就是如何迎合國內監管。當前網絡安全部門調查滴滴，增強對其數據安全的監管并建立更嚴格的標準，短期來看是給滴滴帶來了困難，但長期來看卻是對Uber的巨大限制 。Uber重回最好的辦法就是跟本土的美團、高德打車等進行結合。

其次，國內出行市場的競爭是地獄級的，滴滴廝殺多年，幾乎沒有像樣的對手，美團和高德占據的份額都很少。國內市場是滴滴的基本盤，也是滴滴市值的支撐點，Uber重回的最大意義就是鎖死滴滴增長。

但是，Uber當前主要方向是盈利，沒有再打燒錢大戰的欲望，如果不是萬不得已，絕對不會做重回中國的選擇。

甚至可以說，滴滴和Uber是否還有一戰，不取決于Uber，而取決于滴滴。畢竟，滴滴出海已經打到了Uber的核心地帶。

2020年4月，程維公布了“0188”戰略，即3年內實現全球每天服務1億單；國內全出行滲透率8%；全球服務用戶MAU超8億。

在國內市場已經飽和的情況下，滴滴每日仍然只有不到6000萬單，所以剩下接近一半的訂單量量都必須得從海外獲得。

滴滴正在走一條相對激進的國際化之路，這件事顯然動了Uber的蛋糕。

現在來看，滴滴的出海之路大抵是這樣的。

首先，2018年之前基本是投資布局。在滴滴與優步的大戰中，程維在危急之際，想到了一條“打章魚”戰術。滴滴被動出海，拉著自己的投資方，一起在美國投資了Lyft，在東南亞投資了Grab、在印度投資了Ola，將Uber逼退的同時，也開啟了滴滴的國際化之路。

尤其是美國之外的市場，在前面三家投資做完后，滴滴又先后投資了歐洲的Taxify、迪拜的Careen、巴西的99等公司。

程維曾經引用過一句話：“亞歷山大來過莫斯科，拿破侖來過莫斯科，希特勒來過莫斯科，但誰都沒有征服過莫斯科。 ”

這句話背后其實還有一句國內互聯網圈的俗語“ebay來過中國，谷歌來過中國，亞馬遜來過中國，但誰都沒有拿下這塊領地。”

東南亞、中東、拉美的互聯網公司在本土也沒有贏過美國，而中國的互聯網公司則從來沒有輸過。

滴滴在給他們帶去資本的同時，也總是給他們灌輸抵抗Uber的信念。后來，馬來華人陳炳耀領導的Grab果然擊敗Uber，讓Grab成為了東南亞最大的獨角獸公司。

2018年之后，滴滴才親自下場，最先是從人力資源較為便宜的發展中國家和地區入手。

當年1月，滴滴收購了巴西最大的網約車99，在圣保羅、里約熱內盧開展智慧交通業務，仇廣宇擔任CEO，也擔任整個拉美地區的總負責人；仇廣宇雖然是摩根士丹利、貝恩資本等投行出身，但是對Uber作戰經驗豐富，之前負責滴滴專車業務時，一直沖在滴滴Uber競爭最一線，親自操刀過各種打Uber戰法。

4月滴滴進軍墨西哥，在托盧卡推出滴滴快車。

在此之前，Uber在墨西哥占據的市場份額已經接近到90%，收入貢獻巨大。

滴滴到來后立刻開打補貼戰，在用戶端搞低價，在司機端搞獎勵，抽傭比例也降到10%，比Uber低了15個百分點，甚至試圖直接將司機服務中心與優步放在一棟大樓，最后因對方阻撓作罷，不過遷移地址也在優步旁邊街區，這樣做的直接結果是滴滴門前應聘的司機大排長龍，優步則門可羅雀。

不過出行市場是一片險地，最大的特點就是易攻難守。

我們可以算筆賬：用一個不那么嚴謹的視角來看，出行大戰就是補貼大戰，如果一片市場的原占有者擁有90%的份額，進攻者新占10%的份額，那么進攻者每補貼1元錢，防守者就不得不花費9倍的代價來對齊。

從成本一點來看，在份額平均之前，進攻者總是處于優勢中。這種戰爭的唯一打法就是“步步為營”，避免大決戰，在每塊市場單獨作戰，形成優勢后再開辟新戰場，逐步滲透。

滴滴尤其清楚這點，在實現30%份額目標后，就將價格都拉到和優步同一水平，之后便靠改善服務和運營吸引客戶，滴滴始終保持著主動權。

正所謂“寧失一子，莫失一先”，滴滴既不戀戰，也不攻城，站穩腳后立刻揮師南下，先后進軍智利、哥倫比亞、秘魯、哥斯達黎加、巴拿馬、阿根廷等數十個國家的網約車市場，在拉美幾百個城市的網約車市場都吃掉了Uber的部分份額。

團隊上，相對于Uber喜歡的特種兵式作戰，即一個城市3名員工，遇到大事呼叫后臺支援；滴滴選擇了與當地深度融合，在拉美建起了1500人的運營團隊，其中90%為本土員工。

拉美模式成功后，滴滴又轉戰澳新、歐洲、非洲等地市場。

2018年5月，滴滴開始在墨爾本運營，之后又在10月宣布在墨爾本設立總部，管理澳大利亞和新西蘭的滴滴運營。

在此之前，Uber已經用了6年時間教育市場，應對法規，終于將澳新變成了一片市場穩定、客單價高、法規友好的盈利地區。

滴滴登陸后迅速占據了14%左右的份額，在墨爾本、悉尼、堪培拉、布里斯班等28個城市擁有7.5萬司機和150萬活躍用戶，滴滴在吉朗試運營時甚至被當地報紙稱為“諾曼底登陸日”。

滴滴在歐洲的拓展大體是從東往西，從北往南，東歐的俄羅斯排在前列。

2014年Uber進軍俄羅斯，但也就只堅持了3年就草草收場。

滴滴在俄羅斯開出的抽傭只有5%，但任然無法吸引到足夠多的司機，勉強開城后，只能看精細耕耘的結果。

從這里，我們可以大體看出一個趨勢，Uber的優勢在技術和系統支撐上，但是本土化能力還是弱于滴滴，所以滴滴總是能從Uber那里搶到份額。

滴滴摸著Uber過河，Uber能吃的地方滴滴也能吃得下，Uber啃不下的地方滴滴很難下嘴。

近期，滴滴已經成立了負責歐洲市場的團隊，將會服務包括英國、法國、德國在內的廣大西歐地區，招聘程序也在歐洲啟動，

如果滴滴繼續加大在歐洲的進攻力度，Uber在海外市場的核心利益將會受到巨大威脅，到時候即使面對重重困難，Uber在2023年重回中國也不是沒有可能。

但是沒有卡蘭尼克的Uber，是否還有戰斗力呢？Uber的外賣業務證明了職業經理人們實力。

事實上，Uber Eats最初也是卡蘭尼克的想法，在Uber備受資本追捧的年月里，很多人認為他會超過谷歌、Facebook，原因之一就在于他的Ubereverything的構想，貨運、快遞、外賣全都在他的射程范圍內。

2014年，卡蘭尼克在香港包下總統套房指揮與滴滴大戰之時，Uber在洛杉磯開始嘗試一項名為Uberfresh的食品配送業務，主要是為用戶提供午餐晚餐的套餐服務，誰能想到這成了Uber后來的救命稻草。

2015年12月，Uber Eats作為獨立應用被正式推出，進入了急速擴張期，開始在各個城市擴張銷售團隊，事實上這時候美國的外賣應用Postmates、Grubhub、DoorDash都已經做得很大，但是Uber Eats仍然有自己的優勢。

一方面是技術運營積累，Uber在網約車上耗資巨大進行的測繪城市、規劃路線全都被二次利用；另一方面，Uber天然擁有龐大的送餐群體，200萬名Uber司機可以就是最好的外賣小哥；再就是生態支持，對于很多沒有車的送餐員，他們甚至可以直接騎行Uber Bike進行短距離送餐。

從這個角度來看，網約車業務似乎與外賣業務天然耦合，滴滴其實也是這么玩的。

2017年2月14日，美團在江蘇南京試點打車業務，并在內部建立起一支超過200人的打車事業部，很快就把日訂單量做到10萬。

當年12月滴滴的外賣業務部被媒體曝光，當時業界判定這是滴滴的防守，不過從Uber Eats的業務邏輯來看，似乎美團才是防守的一方，只不過方式是先發制人。

2018年3月，滴滴在無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門等9個城市上線外賣業務，大撒優惠券，一頓飯甚至便宜到了幾毛幾分錢，當天無錫一地訂單數就超過33萬單。

不過雙方顯然無意進入補貼大戰，美團打車很快熄火，滴滴也將外賣業務重心轉移到了國際化方向，在巴西、墨西哥、日本都有外賣業務。

可能因為沒有本土市場作為基本盤，滴滴外賣至今也沒能做成氣候。

2017年6月卡蘭尼克下臺后，出身伊朗的達拉·科斯羅薩西接任，達拉·科斯羅薩西曾經帶領Expedia實現6倍的市值增長，被Uber高層寄予厚望。

2019年5月，Uber以45美元發行價上市后，隨即跌破發行價，最低時甚至跌至300億美元。

科斯羅薩西只好痛定思痛，展開瘦身自救，一方面在一個月內裁員四分之一，另一方面將虧損業務售賣，然后全力投入營收較好的外賣業務。

2020年因為疫情的原因，Uber打車業務銳減70%，Uber Eats第一次在營收上超過打車業務，達到12億美元。

同年7月，Uber 以26.5億美元的價格完成了對全美第四大外賣公司Postmates的收購，Uber Eats的門店數量得到大量擴張，股價應聲大漲10%。

2021年Uber第一季度財報數據顯示，Uber的總訂單額為195億美元，其中只有68億美元為網約車業務，剩下近三分之二為外賣業務，甚至可以說Uber當前的970億美元市值主要靠外賣支撐。

科斯羅薩西相當于在Uber之外又造了一個Uber，職業經理人治理下的Uber仍然戰力十足。

在卡蘭尼克時期，Uber招聘員工有一條標準“Super Pumped”，中國翻譯家們對其有兩版翻譯，文雅的版是“野心勃勃”，通俗版的是“打了雞血”，總而言之，這是一種非常亢奮的進取狀態。

但是，當程維再次做到牌桌上時，他的對面已經換了別人。

2017年3月，卡蘭尼克在打車時和Uber司機發生激烈爭吵，被人錄下視頻在網上傳播。這段視頻在美國引起軒然大波，之后，Uber前員工們開始爭相曝光Uber黑料。

在這種情況下，Uber高層不得不想方設法將卡蘭尼克趕走，他們采取了三招：一是建立獨立董事會對抗卡蘭尼克，二是起草上百頁的文件，揭露卡蘭尼克的違法之處，逼迫其離職；三是引入軟銀投資，將卡蘭尼克手里的超級股權收回。

在此之后，跟隨卡蘭尼克創業的Uber總裁、公關總監、財務主管、自動駕駛部門主管、工程高級副總裁、人工智能實驗室主管、地圖部門副總裁、全球 汽車 項目副總裁、亞洲業務總裁、產品及增長副總裁等十余位高管先后離職。

2019年，在經歷了搶奪CEO人選失敗后，徹底失望的卡蘭尼克拋售了自己在Uber的所有股份，套現25億美元離場，也不在Uber擔任任何職位。

2020年5月16日，Uber CTO圖安·潘宣布離職，自此，卡蘭尼克創業班底已經被徹底清空，“Super Pumped”這條企業文化也被刪除了，取而代之的是“顧客至上”。

Uber成了一家徹底的職業經理人公司。

從實際管理來說，Uber是職業經理人主導，其實滴滴也是職業經理人主導，畢竟，程維本人是不會親自上陣的。只不過因為創始人圖騰仍在，滴滴的狼性確實遠勝過Uber。

不過，光有狼性也是不夠的，經歷了整風的Uber團隊在管理上相對完善，而滴滴公司存在治理結構缺陷，至少需要一次大調。

這些年，滴滴在海外征戰，一方面是尋求新的增長點，另一方面也是在為與Uber再次決戰積累經驗、打磨團隊。

滴滴和Uber兩家公司雖然遠隔重洋，卻時刻袖里藏刀，緊盯著對方，以便隨時發起進攻與反擊。

對滴滴和Uber來說，他們中不一定非得有勝利者，但自己決不能是失敗者。

雷鋒網 雷鋒網 雷鋒網

很赞哦!（1）