01 海外企業進入中國市場步驟(舉例分析中國企業跨國經營中開拓海外市場的進入模式)

中國企業海外并購流程是怎樣的

海外并購是一個復雜的系統工程，從研究準備到方案設計，再到談判簽約，成交到并購后整合，整個過程都是由一系列活動有機結合而成的。并購大致可分為以下幾個階段：

一、戰略準備階段

戰略準備階段是并購活動的開始，為整個并購活動提供指導。戰略準備階段包括確定并購戰略以及并購目標搜尋。

(一)確定并購戰略

企業應謹慎分析各種價值增長的戰略選擇，依靠自己或通過與財務顧問合作，根據企業行業狀況、自身資源、能力狀況以及企業發展戰略確定自身的定位，進而制定并購戰略。并購戰略內容包括企業并購需求分析、并購目標特征、并購支付方式以及資金來源規劃等。

(二)并購目標搜尋

基于并購戰略中所提出的要求制定并購目標企業的搜尋標準，可選擇的基本指標有行業、規模和必要的財務指標，還可包括地理位置的限制等。而后按照標準，通過特定的渠道搜集符合標準的企業。最后經過篩選，從中挑選出最符合并購公司的目標企業。

二、方案設計階段

并購的第二階段是方案設計階段，包括盡職調查以及交易結構設計。

(一)盡職調查

盡職調查的目的，在于使買方盡可能地發現有關他們要購買的股份或資產的全部情況，發現風險并判斷風險的性質、程度以及對并購活動的影響和后果。

盡職調查的內容包括四個方面：一是目標企業的基本情況，如主體資格、治理結構、主要產品技術及服務等;二是目標企業的經營成果，包括公司的資產、產權和貸款、擔保情況;三是目標企業的發展前景，對其所處市場進行分析，并結合其商業模式做出一定的預測;四是目標企業的潛在虧損，調查目標企業在環境保護、人力資源以及訴訟等方面是否存在著潛在風險或者或有損失

(二)交易結構設計

交易結構設計是并購的精華所在，并購的創新也經常體現在交易結構設計上。交易結構設計牽涉面比較廣，通常涉及法律形式、會計處理方法、支付方式、融資方式、稅收等諸多方面。此外，在確定交易結構階段還要關注可能會出現的風險，如定價風險、支付方式風險、會計方法選擇風險、融資風險等，以爭取在風險可控的前提下獲得最大收益。

三、談判簽約階段

(一)談判

并購交易談判的焦點問題是并購的價格和并購條件，包括：并購的總價格、支付方式、支付期限、交易保護、損害賠償、并購后的人事安排、稅負等等。雙方通過談判，就主要方面取得一致意見后，一般會簽訂一份《并購意向書》(或稱《備忘錄》)。

(二)簽訂并購合同

并購協議應規定所有并購條件和當事人的陳述擔保。它通常是收購方的律師在雙方談判的基礎上拿出一套協議草案，然后經過談判、修改而確定。

四、并購接管階段

并購接管階段是指并購協議簽訂后開始并購交易的實施，其明確的階段標志為并購工商變更手續的完成。該階段包括產權界定和交割、工商手續變更等。

五、并購后整合階段

并購后整合是指當收購企業獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略有效運營。并購后整合階段一般包括戰略整合、企業文化整合、組織機構整合、人力資源整合、管理活動整合、業務活動整合、財務整合、信息系統整合等內容。

六、并購后評價階段

任何事物都需要衡量，并購活動也一樣。通過評價，可以衡量并購的目標是否達到，監控并購交易完成后公司的經營活動，從而保障并購價值的實現。

中國企業海外并購流程是怎樣的？

一、海外并購的概念 海外并購是指一國，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的一定份額的股權直至整個

海外并購涉及兩個或兩個以上國家的企業，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中"一國跨國性企業"是并購發出企業或并購企業，"另一國企業"是他國被并購企業，也稱目標企業

這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業直接向目標企業投資，或通過目標國所在地的 子公司 進行并購兩種形式，這里所指的，以股換股和發行債券等形式

二、中國企業海外并購的流程 (一)宏觀決策和并購目標的確定 1、根據企業的發展戰略和投資規劃，確定海外并購的規劃 企業是否進行海外的并購，應該是根據企業的自身情況來確定的

(1)總體發展規劃 (2)投資方向 (3)自身的投資能力和規模 (4)國內市場的變動及對策 (5)國際市場的機遇和預判 (6)產業布局的系統性調整 2、對海外市場的跟蹤和并購目標的選擇 (1)環境因素 (2)法律環境 (3)政策環境及政府效能 (4)產業環境 (5)稅收環境 (6)金融環境 (7)交通環境 (8)競爭環境 (9)資源環境 (10)進出口環境 (11)社會環境 (12)文化環境 3、成本價格的綜合衡量機制 (1)價格：通過國際市場的平均價格水平和該國的目前價格水平做一個比較，如果具有較大的投資價值，我們會進一步了解和考察

(2)成本：雖然通過與國際市場相比，具有價格優勢，但是如果交通運輸、稅負、勞動力成本、配套設施等的成本比較高，很可能造成實際價格超過國際平均水平

比如加拿大地域上看似比蒙古要遠，但是由于加拿大國內運輸的便利，海運的發達，以及煤炭進口后直接到達地是我國東部沿海的消費地，比起蒙古來反而成本可能要低很多

這些因素也是我們衡量投資價值的重要依據

4、多個并購的目標衡量比較 5、退出的渠道評價 6、與政府之間簽訂投資協議 如果投資所在國有積極的投資鼓勵政策，那么在經過充分準備后，可以先簽訂與政府的投資協議，一方面可以為并購安排穩妥的行政性的投資環境，另一方面擴大了息渠道，有利于并購目標的選擇，此外，與并購直接相關的金融稅收進出口等提前到了解和協調渠道

(二)與具體并購目標的初步接洽和自身反應機制 1、初步的商務性接觸 2、初步建立溝通和調查渠道 3、法律操作路徑初步確定和可行性論證 4、并購意向書或并購框架協議的簽訂 5、投資規模的初步確定 6、按照 公司章程 提請內部的審查和授權 7、融資方式和路徑的整體安排 (三)進場和并購實質性操作 1、收購風險及應對措施的整體計劃制定 2、盡職調查和盡責披露 3、行政審批預報告 4、審計機構的確定及評估機構的參與 5、商務性談判和法律性談判 6、收購方案的確定 7、收購協議的談判和簽署 8、行政審批程序 (1)本國的行政審批 (2)所在國的行政審批 (3)反壟斷調查的通過 (4) 上市公司 的交易規則的遵守和披露 9、按照協議的確定的規則進行正式交接和其他條款的履行 (四)并購后的公司治理 1、公司章程的修改和通過 2、公司管理層的調整 3、違約的處理和回購的成立 4、與政府的稅務及其他行政部門的協調 5、被收購企業的整體運營改造(生產、銷售等) 6、當地金融和運輸環境的改善 7、企業文化的融合 (五)投資退出機制 1、整體轉讓(再并購) 2、分拆和重組 3、回購安排 4、以被并購企業為母體重新進行資本構架上市后退出 以上就是給大家講述的關于 中國企業海外并購流程 的相關問題，從以上的內容來看，中國企業海外并購的流程基本上分為五個階段

總的來說，中國企業海外并購不是隨便一個企業都能夠進行的，只有擁有了充分的經濟實力以及在充分考察了海外的市場之后，才能夠不讓企業在海外并購的時候并購失敗

分析一下跨國企業進入市場后要做哪些準備工作

隨著經濟全球化、企業國際化的發展, 企業文化建設必須以開放的心態，正確面對文化沖突。1993年2月，經國務院批準，英荷殼牌石油公司與當時的中國石油天然氣勘探開發總公司簽訂了蘇北石油風險勘探合同，同年4月，經過公開招標，江蘇油田228地震隊一舉中標。英荷殼牌石油公司是世界四大跨國石油（本文來自博銳鄧正紅專欄）公司之一，素以管理水平高、規范要求嚴著稱。在石油行業有個說法：“能與殼牌公司合作成功，就取得了走向世界石油勘探市場的通行證。”為了取得這張通行證，他們確實做了很大的努力和準備，但施工前的檢查結果是不合格，而且主要栽在一些被中方職工視為“雞毛蒜皮”的小事上：殼牌公司海牙總部派出的檢查驗收團團長漢斯先生一到隊部，人未落座，伸手在桌面上抹了一下，手指上沾了一層薄灰，當即滿臉不悅地給228隊下了一份書面整改備忘錄。下午到勘探工區，漢斯從地上撿起一張測量工丟棄的小紙條，非常嚴肅地問：“先生們，這是什么？這是我們留下的嗎？如果是，就是對環境的破壞！”一天的檢查，類似的問題提了200多條，同時宣布，原定開工時間推遲16天，扣罰待工費4萬美元。同樣地，從1984年與法國CGG公司成立油田第一支對外合作隊伍——中發地震隊，1987年承包澳大利亞CSR公司海南島福山盆地鉆井工程，1998年中標蘇丹地面工程，1999年進軍卡塔爾鉆井市場，2004年獲得也門1區塊26年風險勘探開發權等等，從為國外石油公司風險勘探提供反承包施工起步，到成長為進入國際石油市場進行風險勘探的油公司，在這個過程中，每一次的對外合 作，都伴隨著激烈的觀念、意識、行為準則、行業規范等等方面的碰撞。

江蘇石油勘探局回顧這10多年來對外合作艱難曲折的發展歷程，深切地感受到：合作的最大障礙，不在于資金、設備以及工程的難易，而在于企業文化的差異，在于這種差異所引發的文化沖突；合作的最佳途徑，不是委曲求全，也不是被對方所同化，而是文化的交融、文化的整合。這些沖突如他們為完成任務不惜拼設備、拼體力，外方認為是野蠻施工；他們為加快速度簡化工序，外方認為是偷工減料（本文來自博銳鄧正紅專欄）；他們提前做好的開鉆前準備，外方認為是未按操作規程；他們奮不顧身保護國家財產，外方認為是對生命的漠視等等。面對沖突，職工感到難以接受，大家迷茫、憤懣，有人把它上升到維護國家尊嚴、民族自尊的高度，說“這是洋人在故意找茬，欺負我們”。他們引導職工理性地認識沖突的本質：這些沖突是合作中的沖突，是文化的沖突，絕非階級仇民族恨；它不以對立為前提，不以對抗為手段，不以對付為途徑；既要繼承我們傳統文化的精髓，也要注意以欣賞、理解和包容的態度對待外方文化。同時，他們積極用國際標準對所有隊伍進行統一貫標；將“教室搬到市場，國內搬到國際，職工搬到大學”，培養通曉國內外市場管理慣例、勝任國內外市場業務能力，適應國內外市場競爭法則的職工隊伍，使油田的海外施工隊伍逐漸適應了這種文化差異，并成為甲方“最愉快的合作伙伴”。在對外合作中，他們不僅注意積極適應文化沖突，更著眼于以競爭的膽識學習、借鑒、接納國外先進的理念，將其熔鑄到自己的企業文化中。也門修井項目組針對管理中的老好人、操作中的隨意性等缺陷，積極延用外方的“JSA”制度，把所有工序中可（本文來自博銳鄧正紅專欄）能出現的問題和不安全行為逐條梳理出來，形成手冊。 在每次施工前，給職工逐條提醒一遍，然后讓職工簽字；在施工中剛性執行，即使在職工認為可以節省步驟的情況下也絕對不容許變通。通過這種傻瓜式、契約式的管理保障了安全生產。物探處在全國物探系統率先引進了國際先進的HSE管理法，創造了“102萬人力時無損失事故”的業績。近些年，他們還注意將油田的鐵人精神、 “三老四嚴”作風以及“四進四到四出”思想政治工作方法等優秀企業文化與國外的以人為本、持續創新、追求

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